内部的沟通方式（1）

　　显然，不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，血流通畅无阻，营养方可四通八达，照顾每一个细胞所需，传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。

　　无论任何时刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。假如你没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道，你将一无所知，被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了，你就成了瞎子和聋子，坐在一个最关键的位置上，却对手下正干什么缺乏了解。

　　○这些人是否执行了我的意图？——“执行力”是沟通的目标。

　　○他们的工作效率怎么样？彼此有无真正的团结合作？——“协作性”是沟通的产品。

　　○有些人在钩心斗角吗？——“团结度”是沟通的灵魂。

　　○谁在图谋我的位置？——“权力核”是沟通的基础。

　　瞎子和聋子的部门老大，一定会耗用大量时间思考这些问题，有时还老想不通，心里纠结，在云里雾里走不出来。当这种上下隔离、信息不通的情况频繁出现时，怎么去谈团队的共同目标？即便给你一个优质的团队，你也会茫然失措，空有领袖之表，实无强者之魂。

　　团队内部的沟通有四大原则，我在许多培训活动中都强调过它们。只要把握了这四大原则，你就是合格胜任的团队领袖。否则，就要考虑自己是不是真的适合目前的位置，或者竞争一个部门经理的野心是否恰当。

　　● 第一原则：团队思维

　　总的来说，团队像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。这是最完美的境界，虽然执行的过程中并不现实，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。

　　谷歌在招聘时有一个很著名的环节，应聘的人必须经过四五名资深工程师的面试，最后大家开会讨论决定是否录用，在这个过程中只要有一个人反对，应聘者就不能通过。李开复在参与招聘时亲身经历了一件事，有一个人赢得了几乎所有考官的青睐，但还是有一名考官认为这名年轻人的身上有不符合公司文化的缺点，对于录用他持坚决反对的态度。

　　为此，大家争论了很长时间，尽管李开复本人也非常欣赏这名年轻人，但他并没有拍板说一定要录用。大家讨论的结果是，让这位表态反对的考官再去面试一次这位应聘者，专门就他所担心的缺点进行谈话，看看他有没有将缺点改掉的可能性。

　　9个人同意，只有1个人反对，并不意味着多数就要战胜少数。这就是团队思维在沟通中的体现。任何决策都将征求每一名团队成员的意见和他的最终同意，否则就不能得以执行。

　　十几年前，我刚做公司的管理人员时，率领一个小部门的6名员工，兢兢业业地做事。有一次我计划采购两张办公桌，以缓解办公拥挤的情况。但问题是，我们的办公空间很小，再加两张桌子，虽然解放了两名跟同事搭伙共用一桌的员工，但压缩了另外五名员工的活动空间。

　　我决定开会商议，征求每个人的意见。员工A和员工B（需要独立办公桌的两个人）踊跃地赞成我的决策，但另外的5人既不说同意，也不表示反对，都在强调客观困难。员工C对我说：“赵经理，我们这间屋子只有20平方米，坐了7个人，放了5张桌子，走路都要小心翼翼才能不碰到别人的东西，再加两张桌子进来，我想就没办法出门了，只能从窗子跳出去。”他讲的确实是事实，其他4人在点头。

　　达不成一致，5个人战胜了2个人。为了不影响他们的工作情绪，我采取了一个折中方案，只购买一张办公桌，让A和B在一起办公。如此一来，A和B还是拥挤的，问题没有得到解决，其他5人反而从中受益，每个人都拥有了一张独立办公桌。我深知这是一项“过分”的决定，继续伤害A和B，并让其他人得到意外的惊喜。当然，这并不是我想要的，因为我知道事情会发生改变。

　　果然刚过了一周，其他5人就一起来找我了，他们说：“再多加一张桌子，也没什么，您看，只要这样摆放……走路和活动的空间就有了。”这5个人达成了统一，做出了让步，A和B的问题顺利地得到了解决。

　　为什么会出现这种情况？你可能觉得，作为部门的主管，尽管会伤害到一些人的利益，但为了公平起见，某种决定也应强势做出，说一不二，不容置疑。显然，部门的一把手有这样的权力，可是，如果我们能让部门的所有人都自动达成一致的思维，全体主动要求贯彻你的决定，岂不更好？这是团队内部沟通中非常重要的第一原则：强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微足不道的人，也要以团?的关怀去理性说服，避免出现裂痕。

　　● 第二原则：团队语言

　　什么叫作团队语言？直白地说，在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。很多人都讨厌官话和套话，但在许多时候，它们起到的作用恰恰最大，比个性飞扬的语言更能解决实际问题，特别是一些隐藏着矛盾和冲突的问题。

　　下面是我亲身经历的一个团队沟通实例。有一次，我与某公司的三位负责人共进午餐，这是一家新成立的大型集团公司，很有实力。其中，胡女士与曹先生早就相识了，关系非同一般；另外的一位日本人古井先生，他的中国话不好，所以主要以听为主，不怎么开口。

　　胡女士心直口快，性格活泼，外向而感性。她最早做外贸出身，在这家新公司任高管的时间不长，但是早先她与这家公司的老板曹先生是熟人，不存在沟通障碍，因此说起话来比较放松。

　　吃兴正佳，她对我说：“赵老师，像我这样的性格，如果与我在一起工作还不开心的话，那肯定不是我的问题。”言外之意，她很自信，如果有工作沟通问题，责任肯定是别人的。

　　我当然能够理解她，人们大都这样想，觉得与同事的沟通出了麻烦，责任一定不是自己的，都是对方不好，因为自己有着这样或那样的优点和苦衷，怎么能怪我呢？她的这个认知实在不妥，尤其是作为高管。如果你是这个团队中的一员，你会怎么想？“哦，照您这样说，那我们这个团队出现了问题，都是我们的责任，与你无关喽？！”谁都不会淡定的。所以，她的话刚说完，曹先生与古井先生当时脸上就有点挂不住了。当然，他们没有说出来，只是表情有些尴尬。

　　过了一会儿，我打破了沉默：“胡女士，您有这样的想法，我完全能理解。可是要更客观一点地看团队沟通和协作问题的话，我觉得还是有一点问题的，想与您分享交流。”

　　胡女士说：“赵老师，您讲。”这时曹先生和古井先生也都专注地倾听，看我怎么说她。他们肯定觉得我一定会大放厥词，将胡女士好好训导一番。

　　我并没有借机“教育”胡女士，而是告诉了她自己的思考，也就是团队沟通的第二原则：不管你想表达什么样的观点，都要使用团队其他成员能接受的语言，不能唯我独尊，锋芒毕露，伸出刀子来就想扎人。团队中的人，性格各异，利益牵涉不清，不可能永远没有冲突或矛盾，各怀鬼胎是一定的。但这不意味着你要把责任讲到明面上，放到台前来，不是他死就是你亡，而应以团队化的沟通方式进行解决，照顾每个人的感受。

　　锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的账，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太美妙。

　　大家都表示认同。在团队沟通中，说话时过分地“自以为是”是一个人最大的绊脚石。不但妨碍了这个人自身的进步，使他看不清自身问题，不能扬长避短，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。团队的管理者如果在这方面犯有错误，那就叫作“刚愎自用”，说话不加以注意，伤人伤己；不使用一种大家都遵守的团队语言，随和平等沟通，这个团队基本就完蛋了。

　　我们经常看到，一些讲话做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一支团队获得优秀的成绩，但是时间往往不长，就会迅速遇到瓶颈，使得自己的手下作鸟兽散。这样的管理者，常可以育人，却留不住人，空为他人做嫁衣。

本文摘自《给你一个团队，你能怎么管？》

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　　作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历，分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示管理的真相，告诉你应该如何建设和管理一个团队，内容富有系统性与针对性，简单易懂，容易上手，尖锐深刻。
　　团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险，不管你脚下是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。
　　本书的主要目的，就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂，有着非常清楚的定位，适合中国的中高层管理者学习参考，同时又具有很强的总结性，告诉你如何管理一个团队，如何突破自我，对于初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。