石屋制果2

　　重开公司食堂，加强员工沟通

该从如何着手呢？

　　思索着这个问题的同时，岛田首先致力于与员工们进行沟通交流。由于公司被迫停止生产，员工们每天能做的也只是打扫之类的琐事，心中充满了不安。岛田认为，如果不为他们提供任何信息，他们不安的情绪终将爆发。

　　于是，岛田决定每周召开一次名为 “员工联络会”的会议，通过这个会议，他来了解和倾听了员工们的意见和建议，也向员工们阐述了自己以质量管理为首位的改革方针。同时，他还面向员工进行了两次问卷调查。

　　对于收集来的员工们的不满和期望，岛田一一给予了回应。因为他深信，只有诚恳地倾听员工们内心的声音，他们才会继续畅所欲言。

　　但是，并非所有员工都从一开始就认可了岛田的态度，甚至有一位员工准备了30多个批评性的问题来刁难岛田。但是，岛田逐一回应了所有问题，也最终感化了反对他的那些员工。

　　岛田所做的不仅仅是倾听员工们的不满和期望，一旦听到合理的批评时，他会当机立断地解决问题。例如，有人反映因为生产车间的相关管理职位没有配备人员，员工们不得不加班。听到这个批评，岛田当即承诺将改革就业规范和休假制度。原本处于停业状态的食堂也于10月重新开张了。这是因为岛田认为这一举措不仅有利于员工之间沟通交流，还可以防止员工不小心将饭菜带进车间，对于车间的卫生管理方面也是有利无害的。

　　岛田重视沟通的态度，与此前将管理和生产分离的管理层有着天壤之别。受到感动的员工们开始萌发积极的想法：虽然现在是困难时期，但是接下来的日子肯定会有所好转。



　　“现在不指出，将来出了问题可就来不及了！”

与员工的沟通初见成效后，岛田随之进入下一步计划——整顿公司结构体系。整顿的主要对象就是生产车间和员工法制观念。

　　在生产车间方面，岛田挖掘了一批精通生产管理和质量管理的外部人才。在森永制果公司董事长矢田雅之的帮助下，2007年9月，岛田聘请到小出荣出任公司常务董事兼生产部部长。

　　小出曾在森永制果负责过巧克力生产车间的管理，之后曾在质量检验等部门工作。森永制果能取得国际食品卫生管理标准——HACCP（危害分析和关键控制点）的认证，小出荣功不可没。对于需要完善质量管理，重新取得顾客信赖的石屋制果来说，小出荣绝对是不二人选。岛田将生产车间全权交由小出管理，并给予了充分的信任。

　　小出上任后并没有安坐于办公大楼中给自己安排的座位上，而是在生产流水线附近设立了一个自己的“车间办公室”，并常驻于此。他认为，自己是从其他公司调任来的，所以要取得员工信赖的最好方式就是深入车间，加强沟通。

　　小出首先向员工们普及质量管理的基础知识，同时着手制作“白色恋人”的生产指导手册。以往，石屋制果都是依靠员工之间的帮带来学习生产产品的，没有具体的生产指导手册，如此状态，谈何质量管理呢。必须准备好能确保产品质量的生产指导手册，并严格按照手册工作，否则就不能重新开始生产。

　　拿到员工们临时做好的手册，小出先是平静地问道：“这样就可以生产了吗？”但是，大家全都低着头，谁也没有回答。见此情景，小出的语调严厉起来：“现在不指出，将来出了问题可就来不及了！”

　　于是，两名员工战战兢兢地说：“其实，这样的流程恐怕有问题。”小出表扬了两人，并让员工们再次核实。确实，手册中在原材料采购的做法上，可能会影响产品质量的一致性。

　　小出反复进行了这样的交流讨论，提高了生产指导手册的可靠度，同时也通过这种做法让部下体会到了报告、沟通、讨论的重要性。

　　此外，小出每周召开一次以上的“HACCP会议”，大力宣传质量管理中的相关知识。通过此举，工作人员掌握了5S（整理R26;整顿R26;清扫R26;清洁R26;素养）理论和HACCP标准的基本知识。

　　在小出对一线员工进行培训的时候，岛田则开展了法律法规教育专项培训活动。2007年9月，他成立了由公司外部人员组成的法律法规教育筹备委员会，将顾客投诉和生产车间的应对措施报告给委员会，由委员会进行分析，并给出改进意见。

　　会议每次都会持续数小时，委员会不断毫不留情地给出一针见血的意见。虽然后来岛田曾坦承当年这段时间令人觉得苦不堪言，但他在每次会议结束后都会例行召开记者招待会，公开会议讨论的内容。记者招待会之前，岛田丝毫没有多余的时间浏览事先准备好的预测问答和事先写好的答案，于是他索性“有什么就说什么”，坦率地回答记者的提问。但是，无论遇到多么严苛的“拷问”，他都绝口不提自己的烦恼和辛劳。因为，他清晰记得雪印乳业领导层的失言 造成的严重后果。

　　坚持信息公开的目的绝不仅仅是为了取得消费者的再次信任，岛田道出了此中真意：“事先对外进行宣传，是为了促使员工们认识到，即使是再严厉的批评，也得想方设法解决。”在引入外界的监督力量的同时，岛田在公司展开了提高从业人员的法律法规意识的培训活动。直至现在，培训活动仍在进行，总计次数已达240次以上。



　　少卖一点也要保质量

经过一系列组织结构的强化，2007年11月中旬，公司终于建立起了一个能够按照生产指导手册推进流程的完备体系。为了从技术上断绝篡改保质期的现象，公司还引进了能够直接在产品包装上打印保质期的设备。包含这些措施在内的改进计划得到了札幌市相关部门的认可，“白色恋人”首先开始了再次生产和销售。

　　但是重新开始销售时，公司却发现了一个令人振奋的失算：消费者蜂拥而至，每天1000盒的产量远远不能满足需求。

　　负责管理生产线的小出必须赶紧思考解决对策。2008年起，他致力于提高工作人员技能水平，并重新配置人才；6月，生产车间开始实行两班轮班制，而在最繁忙的8月份，还实施了三班轮班制。这些措施提高了生产能力，日产量达到了2800盒。但是临近8月时，生产线即使日产量达到3000盒，也不足以满足客户的需求了。

　　销售部门呼吁，为了满足客户的需要，生产车间应该提高产量，但是岛田却坚决地反对这样的意见。他认为，过度增加日产量，容易出现不合格产品。如果产品质量再次出现问题，将影响公司的存亡。

　　2007年发生的篡改保质期事件，正是因为公司是想利用销售旺季来卖掉过量生产而被退回的产品。所以，与其急于增产，不如先保证质量。小出证实，当员工们理解了岛田董事长的这种坚定的立场后，进一步提高了产品质量的意识。

　　同时，小出开始着重培养一线的质量管理人员。他的具体培养方案为：2008年6月开始，派遣3名组长、主任级别的员工参加HACCP标准的外部讲座，并由他们将学习到的内容传授给公司全体员工，并敦促员工们将理论付诸于实践。他希望以这种方式，促使员工们主动地关心质量问题。

　　员工们也没有辜负小出的期待。如今，在每周例行召开的HACCP会议上，即使小出没有指定会议的主题，组长和主任们也已经能够自主准备讨论主题，无需小出过多操心了。

　　当然，这些举措在实际生产中也初见成效。2009年3月，公司在接受札幌市“食品卫生管理制度”考核时，负责资格认定的监察员感叹道：“生产车间走廊的光照与员工们的表情和以前完全不一样了！”石屋制果株式会社成为札幌市制造业中第一个获得该制度认可的公司。的确，公司员工的意识有了很大改变，小出现在可以拍着胸脯说：“我们公司现在的卫生管理意识绝对不逊色于森永制果公司！”

　　因停止生产，石屋制果株式会社曾出现财政赤字。但是2009年4月期，公司业绩便迅速回暖，销售额达到了有史以来最高的93亿4100万日元，经常收益也达到了18亿800万日元。看到这样的情况后，公司在专注于质量管理之余，又开始谋求新的发展之路。同年8月，公司开始销售新产品年轮蛋糕“TSUMUGI”，这一产品同样全部使用北海道出产的原材料。在四个月之后的12月份，公司产品中又增加了新成员“白色年轮”。因丑闻而停止生产的产品已经全部开始再次生产、销售，新产品的上市，也标志着一个全新的石屋制果体制已经完善。

　　2010年以来，“白色年轮”一直保持着良好的销售业绩。岛田和小出从这些现象中切身感受到，改革正在让公司产生点点滴滴的变化。

本文摘自《绝境大逆转》

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　　 产品更新缓慢、质量?现问题、门店缺乏个性、过度扩张、企业结构臃肿……15家日企站在关乎生死的悬崖边上。要找到活路，亟需大刀阔斧的改革。改革者也许是毕生支撑企业的元老型领导，也许是外部空降的新生代改革者，也可能是活跃在一线的基层员工……他们不仅使企业活了下来，还使它们变得更加强大了。 本书精选15家知名企业走出困境、扭亏为盈的案例，内容涉及企业结构改革、寻找新的销售渠道、挽回企业形象、开发新产品和新服务等，企业领域涵盖金融、IT、服装、餐饮等行业。通过深入了解企业内部情况、分析数据、采访员工，找到它们突破逆境、起死回生的一步。每一个赢得挑战的故事，都充满了热血、激情与智慧。