第五节 拯救万佳

　　除房地产业务之外，万科的其他业务也经营得有声有色，其中万佳百货的二次创业就是亮点之一。在零售业，万科同样经历了一先是头脑过热，接着实事求是进行调整，然后起飞的过程。
　　万佳前身是深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商场，1992年营业额为2000万元。由于万科当时缺乏零售业经验，而又热衷于跨地域投资，所以1993年初，万佳又接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商场，其他开展业务的城市一度多达9个。
　　大跨度的零售业扩张即使在今天也未必能够成功，何况是在市场经济还不发达的20世纪90年代。所以兴冲冲北伐的万佳各个分部，在短短一年之内纷纷宣告败北。同时，在深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场也面临业务滑坡的问题。盘点各地的投资失败亏损，万科保守估计已经损失2000万元，这在当时，对于利润只有几千万元的万科企业股份有限公司来说，显然是个很大的问题。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。
　　面对万佳首度扩张的出师不利，万科首先想到的是取经，到零售业最发达的美国去。1993年，万科总部的考察团去了美国，专门参观了沃尔玛等被称为“新业态”的零售企业。王石第一次去美国，感触很深，回来后就确立了万佳新的发展方向。为了做好零售业，万科还专门引进了一位在新西兰做过卖场管理人员的刘先生。1994年初，痛定思痛的万佳百货把主战场集中在深圳，完成了股份制改造。万科拥有新扩股融资后的万佳百货公司的35%股份，另两家股东各投股25%和15%。据说，当初就是有投资方担心个别股东独大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分配。如今已经很难说清楚，当初设计这个方案的人，是否已经埋下了联合三家股东制衡、约束万科的伏笔。
　　1994年7月17日，当时全国最大的仓储式百货零售商场在当时还是深圳工业区的华强北路华联发大厦一楼开业。出席开业仪式的只有深圳贸发局副局长，没有市一级的领导，也没有其他竞争伙伴，然后人群如潮水一样涌进去。
　　事实上，当时4400平方米的卖场和传统的百货大楼截然不同：简单的水泥地面，没有什么修饿的天花板，加上一个个大型的货堆，给顾客一种全新的购物感觉。
　　在万佳转型成功之前，深圳只有几家诸如天虹、大江南、兴华之类的大型传统百货商场。多少年来，深圳市的消费者主要围着这几家商场转，这些商场也一直很有把握地吸引和控制着全市的客流量。由于缺乏适当的商业竞争，深圳零售商品毛利率一般都在25％左右，远远超过内地其他城市。
　　直到万佳百货平价广场出现，这个平静的水面才有如一块巨石投入，立刻引起层层波澜，给深圳的零售业带来了始料不及的冲击和震荡。
　　万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势，开业仅半个月，就吸引了大批顾客。一些大商场眼看客流日渐下降坐不住了，派出 “侦察员”去万佳摸清价格，只要发现万佳价格比自己低，就马上调价。于是，一场以价格为中心的商战开始了。
　　结果，万佳开业几个月，深圳市场上的食品、家电、床上用品等商品的售价都有所下降，由万佳平价广场推动的这场削价大行动，使饱受通货膨胀之苦的消费者得到了实惠，对深圳的物价水平也产生了一定的积极影响。
　　开业几个月，因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做强。
　　不过，事情的发展总是出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切对于几个月前才遭遇股东阻击要求改革公司管理层的万科来说，无疑又是一个不小的挑战。
　　虽然只是下属公司的股权纷争，但却引起了王石和万科高层的高度关注。无论从王石的性格还是万科发展的战略来看，把辛苦了几年刚刚闯出的一条新路，自己又占较大股份的万佳管理权拱手让人，都是他们不情愿的。
　　在这次“改革万佳”的行动中，王石和万科的最强大对手是李彬兰女士，而她就是后来在零售界闯出大名堂的新一佳公司的总裁和创办人。有“铁娘子”之称的她，在1994年只有30岁出头，不过接触过李彬兰的人都公认她处事作风硬朗，是一个果敢决断、忘我投入并且很难“对付”的高层管理者。
　　李彬兰和王石对垒，无疑是一场紧张刺激的商业较量。
　　事发后双方代表第一次会晤的时候，李彬兰很诚恳地对王石说：“王总，我很崇拜你！”这句话使得当时紧张的气氛稍为缓和。
　　不过，接下来的一个多月，在华联发二楼简陋的万佳办公室里，双方代表唇枪舌剑，软硬兼施，为了自身利益大斗法。因为是典型的市场商战，双方也会充分调动社会资源关系，力求技术性击倒对方。
　　这一场争战，万科所占股份处于劣势，对方占有绝对控股权，加上有两名原本的万科派驻大将“阵前倒戈”，既要化解对方咄咄逼人的攻势，又要维持万佳商场正常的营业运作，这一切确实极为考验王石和万科的智慧及应变能力。
　　这种局面一直持续了四个月，直到12月，经过权衡利弊，万科购入了李彬兰所代表公司12％的股份，增持万佳股份至60%之后，一切才安定下来。这12％的股份成交金额是3000多万元，比起原来1200万元的投入，在不到一年的时间，股份升值接近3倍，这显然是一笔相当划算的投资。
　　万佳百货的局面安定了下来，不同意见者选择了离去，万佳终于得以专心从事经营了。
　　不久，华西公司也把剩下的12％股权转让给了万科。而天安则因为看好万佳前途，加之自己本身没有什么经营管理万佳的欲望和条件，转为全力支持万科管理下的万佳发展。2001年8月，万科向大股东华润转让其所持有的万佳全部股份，虽然转让的金额是商业秘密没有公开，但是这笔10年的投资，其回报相当可观是不成疑问的。
　　说回1995年，引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，半年营业额竟达到8000多万元，远远超出了原先最乐观的估计。当年的春节，万佳商场因为顾客太多，不得不采取分流措施——每隔10分钟放一批顾客进去，营业额经常创出每日200万元、300万元的新高。这在当时的零售业之中是相当难得的佳绩。到了2000年，万佳百货以16.2亿元的年营业额跃居广东省连锁业的龙头。
　　其实，在万科之前，深圳就有其他的零售企业尝试采取仓储式销售的业态，曾经有一家总部离万科总部不到一千米的企业，雄心勃勃地要在深圳开大批仓储式商场。不过，由于规模小，管理也跟不上，很快就被淘汰了。
　　万佳能够于败处复活，以及万科在股权争执事件中表现出来的强大的应变能力和执行能力，显示出万科经营运作已步入正轨，职业化经理人团队渐成规模。

本文摘自《他的选择与别不同》

---

　　 在中国企业家中，王石一直独树一帜，个性鲜明，行事作风与众不同，常常语出惊人，他对极限运动痴狂，爬过珠峰，穿越过两极和沙漠，也与死神擦肩而过，有着独特而深刻的人生体验和感悟。无论是在商界，还是在普通大众眼中，王石都极受追捧，甚至可以说是大众偶像。
　　随着年龄的增长，王石慢慢远离房地产，转向做慈善，四处游学，他的一举一动都牵动着大众的眼球，他传奇的人生始终被企业界和年青一代争相学习和效仿。