徐少春：从个体创业到群体创新（1）

    徐少春：从个体创业到群体创新

    金蝶上市以后在人才的创新上面有一些举措，按我们人力资源的三角模型逐一介绍一下我们公司的做法。从员工的能力来讲，我们认为员工的能力是创新的基础。首先要有具备创新能力的人。怎么样去发现这样的人呢？一种方式是招聘。我们鼓励内部推荐，激发大家为公司举荐人才的热情，所以我们公司人才招聘其实是不愁的，每天大概能收到500份简历，其中40％是内部推荐，60％是从人才市场和网站上得到的。内部的推荐很重要，我们都是有奖励的，推荐一个普通的利己不损人的人，我们奖励500块钱。如果推荐一个更重要的骨干，就是我们讲的具有菩萨精神的人，奖励2 000～3 000。如果推荐有佛的精神的人，那至少是5 000，这样一来，人才来源还是比较充分的。另外，我们自己有一所金蝶大学，也有很多的培训，尤其入职培训是非常严格的，我们称之为洗礼。进公司以后我们要对他进行洗礼，洗礼结束后，一些利己不损人的人留下来，利己损人的就请他走。当然我们还有一个“骨干计划”，公司大概有10％的人经常会跟这些骨干进行沟通，也包括我本人。另外我们也认为公司需要充满创新的激情。所以我们采取了一些措施，第一项改革是，以前我们公司开会全是老总，这样刚到公司的人就不习惯，“你们全是总，就我一个凡人”。所以我们在2003年就把称呼上的这个“总”去掉了，要么就是英文名字，要不就是直呼其名。现在公司内部有人叫我徐总，我真的很不习惯。我们有的司机英文不太好，见到我就不说话了。现在我们公司内部已经没有“总”了，这样至少有一个创新的氛围，大家都平等了。表面上也好深层次也好，即使有一个平等的概念，也非常有利于创新。另外就是我们推出了一个成功的举措：公开竞选。我们有一个经理人任免制度，就是中层以上的经理都要通过民主的评议和公开的竞选，一般一个职位有十几个人来竞选，民主评议是对竞选前的考核，这是我们最后决策的依据。当场的竞选占50％，那也是一个依据。所以，我们公司最近两三年很多的经理人都是通过公开竞选产生的，这大大促进了我们公司的文化。大家觉得来到金蝶确实有机会，前面我也讲了三年就可能成为一个中层经理，成为一个“菩萨”，四五年就可以成为“佛”了。

    然后就是激励，现在社会正处在转型期，不谈物质是不行的，所以股票、期权、钱都非常重要。但是，我们也不能忘了要关心孩子和他的父母，我们称之为亲子文化和敬老文化。金蝶有一个《金蝶画报》，会把集团里面员工小孩的故事登在画报上，直接寄给员工的家属，我们也经常举办一些亲子的活动。平常我们压力非常大，所以经常有这样的活动真的可以促进彼此之间的融洽，有利于团队的合作，也有利于培养创新的氛围。

    

本文摘自《中欧携手《头脑风暴》》

---

　　 本套演讲集不仅演讲者为国内外最具知名度的专家、学者，所谈内容更是代表了各领域最热门的话题。或是畅谈人生经历、或是介绍专业知识、或是解读国家政策及走向、或是指点行业规范。各位演讲者均从自身学识和经历出发，就他们最为擅长并且成就最突出的方面展开现场的演讲和即时讨论；同时又以宏观、具体操作、心得感想等各种视角和形式，来展现当前中国面对的机遇和前途，为读者提供思想及行动上的参考。