柳传志：联想的战略制定与执行（1）

    柳传志：联想的战略制定与执行

    战略与执行

    2003年我们重新研究战略，研究的结论就是联想集团准备收缩兵力。主要有两点，一点是业务专一，从多元化恢复到专一上来，另外就是走国际化道路。这是2003年底确定的，这样在2004年联想有两件大事发生，一件事情就是大家后来都知道的，我们开始了和IBM长达一年的谈判，当时外人不知道，这个项目耗费了很大的精力。另外一件事现在大家也未必知道得很清楚，就是联想集团内部进行了大的变动。在国内市场上怎么打仗？2003年以前，我们国外的竞争者陆续在扩大市场份额，这是怎么回事呢？我们自己市场份额在2000年达到百分之二十八点几，2004年退到了不到25％，而且相对来说，利润毛利率也比国际竞争者低。他们在那个时候占市场份额7％～8％，现在占10％左右，这是怎么形成的呢？杨元庆带领着管理层详细地研究了当时中国市场的模式和国外竞争者的情况。PC市场客户分成两大类，用现在联想集团惯用的说法，一类叫做关系型客户，一类叫做交易型客户。关系型客户指什么呢？就是指企业或政府类型商用客户中的大客户。你必须要直接为他服务，根据他的要求来设计机器、交易方式、价格。而交易型的客户主要指的是我们的代理商和我们自己的专卖店，通过渠道向更多的消费类的客户个人家庭以及一些中小企业销售更多的产品。

    大家知道戴尔是以做直销闻名的，他专用直销的方法打入大客户中，我们研究透彻了以后发现，并不是因为直销少一个层次，成本减少了所以他们占了先。当你打入中国的四五级城市的时候，或者就算在北京，中国的销售渠道成本还是非常低的。假定用直销方式代替销售渠道去攻占中小城市的话，成本要高得多，但为什么直销会有这么大作用呢？因为他们和大客户密切联系在一起，他能够知道客户爱什么，像银行、政府机关等大客户，本身对价格绝没有在意到像他们对机器的要求一样。所以戴尔在做的时候，虽然市场份额远没有我们大，但是他们利润率会高。而我们用交易型方式对待大客户，过去大客户我们也做，中小客户、散客我们也做，但是大客户部分对我们不满意，因此这部分市场实际上在不断地被蚕食，而且这是价值最高的市场。把这个事情研究透了以后，就要研究解决的方法。当时戴尔在全世界都被认为所向披靡。据说那时的康柏学习戴尔的模式，但是对交易型客户、渠道的客户做法又没有能够配合好，结果大败而退，所以很多的专业记者和同行都警告我们说不要做，甚至还有工商管理学的老师都跟我直接谈过，要我们吸取国外的教训，不能够两项都做，可我们偏偏两项都做。我们把不同客户从研发、销售到客户服务，每一个环节都进行了研究，然后从研发开始分成两个系统去做。2004年的4月1日开始，4、5、6月算第一季度，第一季度结束以后，报表情况很不好，原因是什么？是因为大规模的变动，换了新人，一上来就打仗使得原来各个部门的协调，全乱了。而我们的渠道商又产生了很大的怀疑，认为联想是不是要甩开他们。

    

本文摘自《中欧携手《头脑风暴》》

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