明茨伯格：管理的未来（1）

    明茨伯格：管理的未来

    我不知道中国的情况是什么样，但是我问很多其他国家的人，如果画一个图的话，他们会用什么样的图来表示公司的各级管理者？通常来讲他就会画一个组织架构图，他会指出来哪个是组织、哪个是顶层管理，图中还有中层管理者、底层管理者。但是，从来没有人对我承认，公司的首席执行官之类职务的人，是底层管理者，他们总告诉我这就是组织，然而，我却有个新的词语，叫做再组织，所以这里请大家区分的概念就是组织和再组织。也就是说我们把这些人描绘中的管理者名字改一改，换到其他的职位，表示我们已经再造了，但是在我们的头脑里，这个组织从来没有改变。我知道大家可能也了解到一些网络式结构和一些组织结构。所谓网络式的结构就是大家以松散的方式结合在一起，所以他们彼此之间的关系也是相对简单的。有些教授可能会讲，对于一些高科技公司，或者一些知识密集型的公司，通常采用的是一种网络式的结构。如果我们把这个公司的管理者放在最上面，他能非常有效地运作这个网络结构吗？如果本身是在网络之外的人，如何能够管理这个网络？

    所以对于这种网络式的结构来说，这个管理者通常不是高高在上，置身于网络之外的，而且也没有等级森严的层级。网络式的结构的管理者应该是深入基层，去各个办公室巡查基本民情，并且能够出门访问，去跟客户交谈，了解当中的情况的人。而不是像另外的一类组织架构当中，领导者处于最高层，他是头脑，说出一个战略，让手下去执行。行动是依自己的头脑想法而动，所以我们可以看到最上层是提出战略，下层是实施战略。

    有人作过调查，在公司之中，只有10％的战略得到了公司的实施，但是这个数据也是有点夸大的。如果一个战略没有实施下去的话，究竟是战略环节出现了问题，还是实施环节出现了问题？如果中国的整个战略管理和加拿大、美国是一致的话，通常来说就是实施环节出现了问题。现在的问题就在于，一般都会把问题归咎于这个最高层的管理者。但是通常情况下就会出现相互指责，比方说高层的管理者说：“我们非常聪明地制定了一个战略，但是底下的人没有付诸实施，所以问题出现在实施环节。”但是下层的人员也会反问：“为什么你所制定的战略不符合我们的意思？为什么战略实施不下去？”

    可以说实施环节中出现的战略方面的任何问题，都应该起源于制定战略的过程中。其实制定战略和实施战略是一个循环的过程，而不是可以单独割裂的。我举一个公司的例子，请大家告诉我究竟是实施出现的问题，还是制定出现的问题。有一个玻璃厂的技术人员发现一种制作玻璃的新方法，认为可以进行镀锌式处理。有了这样一个新的想法后，他说服了管理者，让他试试这个新的玻璃制作方法。管理者就同意了，他们让他试了七年，浪费了10万吨玻璃。其实股东们从来没有在意这些事情，管理者就放任自由，这个人用了七年的时间，最后获得了专利权，使整个公司、整个行业都发生了巨大的变化。大家想想，对于这家公司的管理者来说，究竟他们的战略制定在哪里？战略规划、战略实施又在哪里？

    

本文摘自《中欧携手《头脑风暴》》

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