热血遭遇冰封市场（5）

    就这样，上海家化的大门被一份案例叩开。在接下来的10年里，家化持续不断地派高管过来培训，而且很欢迎中欧的MBA学生加入他们。在与家化的接触中我也感觉到，家化的职员很有危机感，很渴望了解新的知识和理念，也努力跟踪行业领头羊的策略，这是一种组织文化。而伯德•施密特教授写的案例，后来还卖给了哈佛商学院。

    另一方面，外籍院长也频频露面，说服外企来培训。虽然跨国公司的中国分公司没有培训的惯例，但国内有高级管理人才的供应，他们求之不得。几番接触，中欧与ABB这样的欧洲企业打得火热。ABB刚刚在国内招了一批技术人员，还需要管理人才，特别是既熟悉跨国公司理念，又懂得中国实际的本土人才，而中欧的理念特别符合他们的需求。于是，他们也派出了学员。

    在20世纪90年代中期，外资企业都是老外做人力资源总监，如果让中国人去说服他们，连语言这一关都过不了，更不可能销售一个看不见、摸不着的产品——课程。所以，当一所欧盟和中国合办的商学院外方院长出马，勤奋地拜访企业，亲历亲为地解释说明，自然能打动外企的心。在中欧内部，院长亲自拜访传递出这个组织独特的服务精神，也触动了中国员工，从而形成了一种服务文化。环顾四周，今天中国的高校依然是面南而坐。

    按照中欧办学双方的规划，招生目标是50人。在各位院长的鼎力相助之下，第一届EMBA（1995届）成功招到了42人，开了个不错的好头。在国内并不认同EMBA教育的情况下，这第一批学员花了巨资，选择了一个没有办学经验的新学校，读了一个国家不认可的文凭。这42人是第一批吃螃蟹的人，在其他人眼中，他们傻得邪乎、傻得离谱，花天价买了一个看不到未来的东西。

    仔细分析，这一届学员可以分为三个群体。

    42人当中，一个重要的群体就是国企管理者。中欧切准了国有企业发展的“35岁提拔”现象，第一届学生里有好几个是35岁的总经理助理。周波是代表性人物，原来担任上海氯碱化工股份有限公司的总经理助理，后来成为英雄股份的老总，现在已经是上海市外经贸委的主任。中欧对这一批国企中坚力量的培养，功不可没。

    另一个重要群体是外企职员。他们数量不少，而且刚一开课就提要求，希望听纯英文的课程，不要翻译。那时正是中欧经费最紧张的时候，但既然学员提出，中欧就把它当做客户的意见来处理，毅然把一个班分为两个，一个中文EMBA班，一个英文EMBA班，投入了两倍的成本。此举足见中欧从一开始就重视学员的反馈，崇尚尽心服务的理念。不过，成本加倍，且为了吸引外方教授，开出的工资较高，所以第一年中欧吃了大亏。

    毕竟，这是为了打品牌的需要，也是中欧以客户为导向的最佳见证。唯一鼓舞我们的是，学员听了课以后相当满意。他们认为可以大力推广，将来大有市场。

    学员中，最不引人注目的是第三类群体——政府官员。第一届只来了1个人，是上海市外资委的主任秘书。

    

本文摘自《亚太第一商学院的传奇创业史》

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　　 我们要有自己的MBA学校！这是改革之初的呐喊。
　　我们要有自己的世界一流的MBA学校！这是市场化中国的呐喊。
　　从草创之初，在教育特区的艰难起步、冲破体制的大胆?试，到获得认可的初见光明，商学院市场化的运作初见成效，中欧国际工商学院的名字开始响彻世界。2005年，英国宣布，中欧毕业的mba无需申请即可进入英国工作。
　　这所亚洲排名第一的商学院，它的使命，是让商业教育“文艺复兴”。