9.1供应链与供应链管理

　　9.1.1供应链管理的定义
供应链的概念最早出现在20世纪80年代。早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程，企业在外部采购原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，将产品传递给零售商、批发商，这时的企业只注重企业自身资源的利用。随着供应链观念的扩展，其开始与采购、供应商管理相关联，用来表示与供应商之间的合作，这种观点在一定程度上肯定了企业之间的合作关系，但是却局限在企业与供应商之间，企业之间的联系依然十分缺乏。后来，供应链的概念注意到了企业与其他企业的联系和供应链的外部环境，从而使供应链的概念更为系统化。
什么是供应链管理？一般而言，供应链管理就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的生产过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以互联网等各种信息、技术为依托，围绕供应、生产作业、物流配送、满足需求来实施的，主要包括计划、合作与控制从原材料供应商到消费者的物料（零部件和成品等）和信息。其目标在于提高用户服务水平和降低供应链总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
它是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划与控制等职能，主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担采购、分销和销售的职能，并成为协调发展的有机体。
9.1.2供应链管理的业务流程
供应链管理涉及到供应、生产、物流和销售四个领域。它不仅涉及物料实体在供应链中的流动，以及企业内部与企业之间的运输配送问题和实物分销，而且包括战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部与企业之间物料供应与需求管理、产品生产集成化计划、跟踪和控制、基于供应链的服务和物流管理、企业内部和企业间的资金流管理和信息流管理等内容。
供应链管理的基本任务，首先是对最终客户需求的准确预测，为满足最终客户需求，先要强化对销售渠道的管理，提升销售渠道的整体效率；当销售渠道效率达到要求后，进而加强对采购渠道的管理；最后打通整个销售渠道和采购渠道，进行整个渠道的全程优化，提升整个渠道的效率。
供应链管理主要包括以下四个业务流程：供应链计划、销售渠道管理、采购渠道管理和供应链智能与优化。
1.供应链计划
主要是管理、预测客户需求，并以需求预测整个供应链的销售、生产、供应、存货计划，在保证客户服务水平的前提下最大化地降低渠道库存，消除“牛鞭效应”。
2.销售渠道管理
主要是管理、规范渠道行为，固化、优化销售渠道管理，提高企业对渠道的掌控能力和管理效率。
3.采购渠道管理
主要是规范采购行为，有效管理采购业务，降低采购成本。
4.供应链智能与优化
主要是事实监控、跟踪供应链活动，这一部分的功能主要通过电子技术来实现。通过定义、评价进而提升企业供应链运行水平，全面评价供应链渠道合作伙伴，以实现供应链的持续优化。
9.1.3供应链管理与企业核心竞争力
供应链是围绕核心企业所形成的核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系，与用户、用户的用户以及一切后向关系。供应链的概念已完全不同于传统的供求关系的定义，它把供求双方以及链中各节点企业看成一个整体，从全局的角度考虑企业及产品的竞争力，这样的整体必然是实力相当的强强联合，是具有各自核心竞争力的企业之间的联合。
1.供应链管理与企业核心竞争力的关系
企业的核心竞争力之关键在于企业竞争力的独特性，这种独特性不易被竞争对手模仿，并具有较大的领先性、超前性，从而给企业带来持续的竞争优势。正因为企业日趋注重自身的核心竞争力，强调企业自身的特点，故企业的非核心竞争力业务必然要靠其他在此业务上具有核心竞争力的企业来承担。各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，以协作共享信息、降低整个成本并分担风险、分享利益。显然，离开企业的核心竞争力谈供应链管理，就如空中楼阁；而强调企业的核心竞争力，没有以战略合作关系为基础的供应链管理这一新的管理模式与之呼应，也发挥不了其核心优势，获得不了竞争地位。所以，供应链管理强调链中企业的战略合作关系，其实质是强调企业发挥各自的核心竞争力。
供应链管理是对企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、生产商、零售商的业务效率，可以使商品以正确的数量、合格的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
在供应链管理中，每个企业都只是供应链上的一个环节，只专注于某一领域、某一部分的业务，都集中精力发展和维持自己的核心业务，而将自己不擅长的非核心业务通过外包的方式，交给同自己紧密联系的供应链中的其他企业完成。每个企业所负责的业务都是自己的核心业务，而其他企业的核心业务正是本企业不擅长的非核心业务。这样，通过业务外包，供应链中的每个企业都能增强自己的核心竞争力，降低成本，提高生产效率，达到“各有所长，优势互补”的共赢效果。
从整个供应链来看，每个节点企业都按照“横向一体化”的管理模式，通过非核心业务外包，集中发展自己的核心业务，每个环节都能充分发挥专业优势和核心能力，实现优势互补和资源共享。这样，从每个节点到整个供应链的运行都能达到世界级的专业化水平，整个供应链的竞争力也得到了加强，从而发挥出更强的整体竞争能力与核心优势，达到“博采众长”的目的。
2.供应链管理在提升企业核心竞争力方面的效用
沃尔玛堪称是充分发挥自己的核心竞争力，又与销售商紧密合作的典范。沃尔玛的分销运作是高度自动化的，它拥有一个世界上最大的、用来控制公司分销的私人卫星交流系统，每一个连锁店里又都安装了条码扫描系统，每个连锁店的终端实时地将商品需求发送到分销库房，然后由库房立即送货。沃尔玛的计算机直接同销售商联结，并与其紧密合作，这使得销售送货的速度大大提高，其货架补充速度达一周两次，而社会上的平均水平为两周一次，这样做既大大降低了商品库存成本，又快速地满足了顾客需求。沃尔玛每年25%的高速增长和32%的股本收益并非来自偶然，而是来自核心竞争力的发挥和与其销售商紧密的合作。
通过采用供应链管理，可以联合上下游企业，建立战略同盟，利用其优势，提高企业的研究开发能力和资本营运能力，运用供应链的运作思维、技术和方法，提高公司持续的动态创新能力、转化能力、组织协调能力和应变能力。
沃尔玛的成功经验主要是采用供应链管理作为提高企业核心竞争力的手段，通过将供应链管理运用在运作管理和战略管理上，改善了公司内部的流程及与供应商建立的战略合作伙伴关系。同时，沃尔玛应用了很多先进的供应链技术，如通过EDI（电子数据交换）系统及POS（销售终端）数据，将沃尔玛和供应商联系起来。而且应用了全电子化的快速反应QR（Quick Response）这一现代化供应链管理模式，以满足顾客需求和最大限度降低物流过程费用为原则，及时做出反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化。
供应链管理作为一种企业的管理方法，能够充分利用企业的各种资源，用最低的成本满足客户的需求。同时，要快速响应客户的需求，时刻都离不开资本的营运。怎样增强企业的资本营运能力，尤其是在经济全球化后，提高国际资本的运营效率，发挥自身优势，提高全球竞争力，是摆在很多企业面前不可回避的课题。

本文摘自《渠道控制权》

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