9.3运用供应链管理进行渠道控制的主要途径

　　9.3.1控制渠道采购
在传统的渠道采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。在供应链管理思想的指导下，采购活动是以订单驱动方式进行的，而制造企业订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的。这种JIT (适时生产)的订单驱动方式使得商品流通渠道能够准确地响应用户的需求，以此来降低库存成本。
制造订单产生于用户需求，然后再由制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动供应商。对于制造企业而言，主要是采购各种零部件，这种基于供应链管理的采购模式，使商品流通渠道能准确响应用户需求，从而降低库存成本，提高渠道效率。
但订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的。频繁按需小批量补给生产会造成采购成本的增加。由于库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的批订货量，使总成本最小。
在供应链管理系统中，信息共享可以缩短相应的时间，实现供应链的同步化运作。在供应链管理环境下，采购管理的目标是在正确的时间，将所需数量的合格零部件送到需要的地点。适时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存的方向发展，增强了渠道的柔性。
信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现渠道信息化，才能承担起商品流通渠道新经济时代的任务。渠道运输信息化表现为渠道信息收集的数据库化和代码化、渠道信息处理的电子化和计算机化、渠道信息传递的标准化和实时化、渠道信息存储的数字化等。目前，渠道运输正朝信息化、自动化、网络化、柔性化的方向发展。渠道中的运输系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确地获取销售反馈信息和运输货物的跟踪信息，从而准确及时地控制渠道流程，大大提高企业的服务水平，赢得客户信赖，并不断降低渠道成本。
由于商品流通渠道中的运输过程中包含了流通加工、整理、分类、配货、运送等一系列活动，运输活动在提高产品价值的同时，也需要付出较大的成本，因此，降低渠道的运输成本对于降低渠道的整体运营成本有较大的促进作用。实际上，渠道中的运输管理就是在满足客户需要与配送成本之间寻求一种平衡，亦即在一定的运输成本下尽量提高客户服务水平，或在一定的客户服务水平下使运输成本最小。
9.3.2控制渠道成员关系
在市场环境变化莫测的21世纪，成功的企业往往是那些善于与渠道上的其他企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了企业的合作网络。渠道上节点企业之间的利益扩大和合理的利益分配是渠道成员合作的基础，通过合作，企业与企业之间可达到相互信任、信息共享、资源优化配置的效果，能够对市场需求做出快速反应，从而更快捷地满足顾客的需求。面对全球竞争环境的变化，站在整个供应链的角度考虑增值，许多成功的企业都与其合作伙伴建立起了联盟的战略合作伙伴关系。建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心，其关键在于供应链各节点企业之间的连接和合作，以及相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
在一定时期内，供应商与生产商在某种程度上共享信息、共担风险和共同获利。供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益，具体表现在以下几个方面：
1.减少供应链上的不确定因素，降低库存
由于供应链上各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游逐级放大，使得预测准确性降低、主生产计划精确度减小。原材料供应链大大超出实际需求量，这种供需的不平衡，会随着生产的进行转化成为不必要的原材料库存、在产品和成品库存，也有可能因为超越生产能力而导致不能准确供货。
生产制造型企业库存大致分为三类：第一类是在产品库存，包括车间在产品、半成品和毛坯；第二类是外购物料库存，包括原材料、标准间和零配件；第三类是成品库存，它是企业生产的最终产品库存。形成第一库存的主要原因是由企业内部的生产与控制系统的不足造成的，形成第二类和第三类库存的主要原因是由供应链上各企业之间的合作存在缺陷造成的。实际上，企业所面对的供需关系的不确定因素是可以通过相互之间的合作来消除的。而对于企业内部的生产控制系统，由于MRP、JIT等先进管理方法的应用，其本身的精确度已相当高，往往是企业间的不确定性因素远大于生产控制系统本身的不确定因素，并且继而影响生产控制系统的调节和校正。因此，企业间的合作非常重要。通过合作，企业间能使许多不确定的因素变得明确起来，以下两个因素对于库存尤其重要：
（1）需求信息。战略伙伴关系意味着一个企业有多个稳定的合作伙伴，下游企业可以在发出订单之前为上游企业提供具体的需求计划。有了较为明确的需求信息，下游企业所面对的需求就由原来的订单和预测转化成为订单、具有战略伙伴关系的企业的需求计划以及对没有战略伙伴关系的企业的需求预测，这样企业就能够减少为了吸收需求波动而设立的第三类库存，制定更精确的主生产计划。
（2）供给信息。战略伙伴关系的建立实际上表明企业间的互相信任，从产品设计上的合作到产品的质量免检都是这种合作关系的例证。下游企业可以获取上游供应企业综合的、稳定的生产计划和作业状态，截取上游企业的信息。这样，无论企业能否按要求供货，需求企业都能预先得到相关信息以采取相应的对策。第二类库存将因供应方生产信息透明度的提高而降低。
2.快速响应市场
生产商通过与供应商建立合作伙伴关系，可以充分利用供应商的专长，将大量不擅长零配件等的设计和生产任务通过外包分给擅长于此的企业来完成，自己则集中力量于自身的核心竞争优势。这样既不必实施昂贵而风险巨大的垂直集成，又能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。当今消费市场需求瞬息万变，不仅仅是生产商，还有供应商、分销商、零售商都必须对这些变化做出及时快速的反应，才有可能立足市场，获取竞争优势。企业与企业之间的竞争已转向供应链和供应链之间的竞争，而供应链的竞争力来自于供应链各节点企业的紧密合作。这种合作拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，实现了供应链的无缝连接，使整条供应链像单个企业一样运作，而又不失去每个企业的核心优势。这是传统意义上的供应链无法相比的，传统意义上的供应链正是因为链上各节点企业间的信息不畅，企业之间合作与共同行动非常少，信息波动扭曲被放大，或者企业为了自身利益，为了自身目标的实现，而不惜牺牲整个物流的速度，使得整个供应链对变化的需求趋势反应迟缓。
例如，某种商品突然流行起来，并在商店脱销，补货订单到达零售商的配送中心后，配送中心并未采取更多的行动，而是在此商品量降到最低库存水平时，才向生产商发出订单。接下来，生产商在其配送中心的库存降到订货点时才订货。然后，生产计划部门才开始计划新的生产。整个供应链上的企业都将自身库存保持最小作为目标，而不是通过合作，适时地将货物送到顾客手中，这样一来必然错过销售良机，因为该供应链无法快速地向市场供应产品。
3.增加用户满意度
用户满意度的增加主要源自以下三个方面：
（1）产品设计。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与生产商之间，也存在于生产商与分销商之间。分销商更贴近用户，更易于掌握用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户的需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户。供应商的合作也能使生产商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。
（2）产品制造过程。供应质量的提高使得生产商可以在正确的时间、恰当的地点获得正确数量且高质量的零配件，从而使得最终产品的质量也大为提高，同时将生产期大幅度缩短。
（3）售后服务。产品的质量离绝对完美总是有一定距离的。同时，用户的喜好也是千差万别的，因而，产品的设计不可能完全符合每位用户的胃口，所以，用户的不满意状况总是存在的。解决问题的关键在于当用户不满意时，分销商、生产商和供应商齐心协力地来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。
当合作伙伴关系建立以后，对供应商而言，生产商也许会向供应商进行投资，以帮助其更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品质量。生产商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，虽然这种要求对供应商无疑造成了相当大的压力，但是生产商的投资以及逐渐增大的市场份额和稳定的市场需求使得供应商愿意且有能力改进技术，实现规模效应。另外，一旦合同有了保证，供应商将会把更多的注意力放在企业的长远发展上，而不至于仅仅为了企业生产做一时的打算。
渠道关系营销的目的是要完成或超越公司的营销目标，而要实现这一目标，生产商与渠道中间商必须紧密合作。在关系营销中，生产商和渠道中间商要建立信息共享机制，共同面对问题、解决问题。
9.3.3控制渠道库存
库存不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存获得用户服务，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存和运输变化的准确效果，决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响，在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对渠道中因不确定性而产生的缺货、延迟等风险进行有效地控制。根据其主体及内涵的不同，可将渠道中的库存分为以下四种：
1.传统库存
渠道中的传统库存是基于交易层次之上的、由订单驱动的静态单级库存。各节点企业的库存是各自独立的，因小渠道中的每一个部门都有自己的库存，库存控制也就相互封闭。
2.联合库存(JMI)
JMI（Jointly Managed Inventory）是一种基于协调中心的库存，更多地体现了渠道节点企业之间的协作关系，可以提高商品流通渠道同步化程度。这种方式强调渠道节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使渠道过程中的每个成员都能从相互的协调性角度来考虑问题，保证渠道相邻两节点之间的库存实体对需求预测水平保持高度一致。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
3.供应商管理库存(VMI)
VMI（Vendor Managed Inventory）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理。它以系统的、集成的思路管理库存，使渠道系统能够同步化运行。在这种库存控制下，允许上游组织对下游组织的库存、订货进行计划，在一个共同的框架协议下，以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并同时对该框架进行经常性的监督和完善。
4.协同式供应链库存(CPFR)
CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是一种协同式的供应链库存技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时克服了二者缺乏供应链集成等主要缺点。这种库存模式能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个渠道合作过程，通过共同业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的目标并加以实施，以库存为核心，同时又兼顾供应链上的其他方面。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告制定生产计划，进而消除渠道约束等。
在传统供应链中，由于无法确切知道需求与供应的匹配状态，库存的设置是由同一企业完成的，但是这种库存并不总是最好的。例如：供应商利用库存来应付变化的需求，分销商利用库存来应付不稳定的内部需求或渠道的不确定性。虽然渠道中每一个企业独立地寻求保护其各自在渠道的利益是可以理解的，但是这种方式并不可取。因为这样做影响了供应链的优化运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，使得渠道系统的库存会随着渠道长度的增加而发生需求扭曲。因此，寻求渠道整体库存成本最低成为库存演变的推动力。
根据渠道中各节点企业合作程度的高低，可以看到，渠道库存的演进经历了从单纯的交易处理到企业协同计划决策的过程，也就是说，逐渐地演变到整体的渠道库存上来。整个渠道的库存不再属于供应链中的某一企业或核心企业，其控制权由渠道整体协同计划决定。这种控制权的转移表明渠道中库存所有权与控制权的分离，由此保证了渠道中各库存主体从系统协作的角度出发，进而降低了整体库存的成本及所面临的风险，增强了渠道的稳定性。

本文摘自《渠道控制权》

---

　　 渠道是市场的基础，是流通的核心。谁掌握了渠道控制权，谁就掌握了商品定价权、市场支配权和经济命脉。什么是渠道控制权？渠道控制权的关键因素有哪些？渠道控制权能带来哪些价值？如何进行有效地渠道控制？生产商、中间商和零售商如何获得、运用及保持各自的渠道控制权？如何争夺和获取渠道控制权？渠道控制有哪些模式和途径？未来市场竞争中，渠道控制权面临哪些问题和挑战？《渠道控制权》将给予读者启发和借鉴。