9.4利丰供应链管理在渠道控制应用中的模式与方法

　　9.4.1利丰核心竞争力的来源：渠道控制权
世界著名的《财富》杂志评选的全球最具创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，其中一家是很多人还不熟悉、但却是香港最大的贸易公司——利丰集团（亦即今天的冯氏集团）。
从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团，其成功的秘密何在？其真正的核心竞争力何在？从目前各种文献和研究结果看，普遍都归因于利丰的供应链管理。但我们知道，在任何企业，任何管理都只是手段和工具，都只是构建其核心竞争力和盈利模式中的一个环节，而真正决定着不同企业的个性特色和竞争力水平的，往往是其管理的对象和目标。换言之，利丰供应链管理固然是伟大的创造性实践，但这并不是其成功的本质。
利丰成功的真正秘密在于，其通过供应链实现了基于自身发展需要的“渠道控制权”。利丰在实际的市场运作中通过供应链管理的概念和实操，控制着覆盖全球的渠道体系，并围绕这个体系形成了强大而深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，以及与客户和生产商之间相互增值的互动关系。利丰为客户提供“一站式”垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、工厂选择、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。利丰凭借自身控制着的强大渠道体系，并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程加以分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。在我们看来，这正是利丰建立和巩固的核心竞争力。
9.4.2利丰的渠道管理模式与供应链管理
利丰渠道管理的一般模式和流程，是从采购地点的“点”出发，到相关联系区域的“线”，再向整个全球“网”发展。利丰首先是作为地区性采购代理商，通过在亚太地区设立办事处，凭着对当地生产商的了解，为客户提供以中国为中心的地区采购代理服务，此间，利丰参与了一些商品装配、包装等简单增值活动。然后，利丰逐渐成为制造方案的管理者和提供者，根据客户提出的产品概念设计出样品，制定生产计划，安排原料采购，并监控生产商生产，这一阶段利丰参与的产品价值链已有实质性的变化。最后，利丰对分散制造的供应链进行管理，将产品增值链分解，在世界更大的范围内采购最优、最便宜的原料，安排协调生产，完成从出口贸易商向真正的供应链管理商的战略转型。
利丰这种渠道管理模式运作的关键，就在于其引入了供应链管理技术和方法，以产业价值链的某个环节为核心，通过一系列专业性服务，着重培育“点”上的战略竞争优势。为企业提供包括融资、报关、仓储、现代物流、加工和资讯在内的“一条龙”价值链服务方案，使得围绕“服务”这一“点”所能为客户提供的附加价值尽可能地大。为适应这样的专业服务型模式，利丰在战略定位、组织结构、人才配备、管理方式等方面进行了革命式的调整和改变，以利用渠道的信息以及商品知识的优势，把需求有效地反馈给工厂，并且给工厂提供制造的技术或要求，同时也使得下游客户可以获得廉价而有质量保证的产品。
利丰在渠道管理中的这种专业性服务由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等过程，及至把产品送到最终用户的各项业务活动。
利丰的渠道管理模式强调的是企业必须专注于自己的核心业务，把非核心的业务外包给其他的合作伙伴，以使整个渠道上供应链的绩效达到最大。
因此，利丰广泛拓展全球渠道管理的思想改变了企业与企业之间的合作关系，拓展了企业的边界，提高了企业的管理效益。利丰集团建立起来的全球范围内组合的供应链，以全球化的视野，将渠道体系延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。这种模式强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对整个生产过程进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间建立联系，依靠现代网络信息技术的支持，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，满足全球消费者的需求。
9.4.3利丰运用供应链管理控制渠道的主要方法
纵观利丰的发展历史，其在业务模式发展的每个阶段都巧妙地运用了以下几种供应链管理方法对渠道进行控制。
1.采购定价控制
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，非核心业务的生产、实际运输都外包到有能力的工厂和货运代理。生产商通过与利丰和其他新型贸易商的合作，亦实现了专门化：在核心的制造能力，如产品技术、流程创新和生产线管理等上专注发展。完全竞争控制通过采购企业对上游供应商的控制，来形成供应商之间的竞争。完全竞争式的采购提高了产品的质量并且降低了购买价格。在大型的购买订单中，可以运用“招标”方式来驾驭供应商。根据经济学原理，在买方垄断市场，完全竞争式的控制是完全可行的。
利丰贸易的采购网络已经扩展至全球40个国家和地区，设有超过300家办事处。这样一个庞大的全球性采购网络，不仅有利于利丰形成强大的关系网络，在行业中处于垄断性地位，而且还有利于利丰就各产品为特定的客户指定最优化的产品供应链，以最低的成本向顾客提供最优质的产品和服务。利丰正是通过这种方法，运用来自其市场优势地位的控制权力，要求供应商低价供货或者给予数量折扣。由于大多数供应商都千方百计想与大客户保持密切合作关系，作为世界上最大的零售商，沃尔玛将这种优势发挥到了极致，尽可能地迫使供应商提供“底线价格”。而利丰运用自己的渠道网络优势，在全球范围内寻找可以合作的供应商，帮助供应商实现技术升级、解决资金困难等问题，在最大程度协助供应商的基础上，与供应商一起寻求利润的最大化，实现长远的发展目标。
当然，并不是所有的折价或数量折扣的受益者都是利丰，对一些供货商，有时某些中小型企业也可能是其主要客户。同样，一个中小型企业也可能拥有某些独特知识和专有技术。与这些企业合作，通过结成正式的或非正式的采购联盟，也同样能取得对供应链的控制权。利丰正是通过运用其控制权消除低效益的。
例如，对于远销海外的产品，由于远离终端市场，特别是在物流保障差、市场需求、价格等信息缺乏时，中小生产商对定价权无能为力，只能接受较低的供货价格，而利丰却凭借其掌握的信息资源优势，通过与这些中小型企业进行结盟或者并购，能同时在买卖两个市场定价，并成功阻止生产者进入配送渠道，从而获得了产品进入国外市场的定价权。
2.库存控制
库存控制是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流目标，通过优化整个需求与供应链管理流程（Supply Chain Management Processes，DSCMP），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存水平，减少库存积压与产品报废、贬值的风险。
利丰在发展无边界生产计划与管理的基础上，先后推出了虚拟生产和整体供应链管理。在传统采购代理业务中，利丰贸易以中间人的角色，代表境外买家与供应商接触，并管理采购和生产业务。而在虚拟生产模式下，利丰贸易亦是客户直接的供应商，直接和境外买家签订合同，以供应买家需要的产品。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。例如，面对变化的市场需求，商品的包装有时也对库存控制产生较大影响，为了提高包装效率，生产商以自己所偏好的包装送货，零售商却按消费者需求要求小批量包装，而且较大的包装容积给供应链中的其他成员增加了库存负担。冯氏集团利用其收购扩展了包装、设计环境的业务和研发能力，从而准确而及时地反映了客户需求，赢得了众多客户，也提高了其对库存的掌控能力。
同时，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰力求继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控外，利丰贸易还监管一系列进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。利丰还对有潜质的原材料供应商、工厂、批发商/进口商和零售商等在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点企业能够以最佳状态运作。在整个供应链的规划上，利丰贸易对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，然后制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化供应链的运作。由此，利丰大大节省了库存管理费用，提高了资金和部门运作的效率。
3.运作控制
随着选择型渠道的发展，渠道的宽度会加大，每一渠道的销售流量也会增加，物流的畅通、控制随之成为非常重要的内容。利丰的电子商贸应用软件为利丰的供货商和客户提供了一个网上商务交易平台，这个系统实现了供应商货品展示、客户订单要求及利丰出口贸易系统的一体化，形成了良好的网络控制平台。
利丰供应链管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，还能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，从而缩短供应链成员的反馈时间，有效地对运作环节进行控制。同时，利丰还注重按照国际标准对合作企业进行挑选，对产品品质进行监督、检测、管理，以保证制造供应环节的高品质，控制运作环节的有效性。
4.渠道结构控制
为了便于处理各类订单和满足客户需求，利丰设计了以满足客户需求为中心的组织框架。早在20世纪70年代，利丰就围绕客户建立了其内部的组织架构。利丰打破传统贸易公司依地理条件建设组织架构的模式，不计算个别分支机构的盈亏，也不计算分支机构经理人的盈亏，而是让分支机构的经理人可以根据需要，配置利丰所有其他分支机构的资源。
随着利丰的发展与业务规模的壮大，这种理念更加明确，确定了“客户主导”的理念，即针对客户的需要，提供全面的优质服务，尽量做到最好。为实现这一目标，利丰围绕主要客户建立产品销售小组。每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找适合的生产商，担任这些生产商的咨询顾问角色，包括向这些生产商提供更多的市场信息、新的生产程序和新的产品线，甚至为生产商提供新的产品理念、进行产品质量控制、提供资金援助等等。目前，利丰在全球有300多个办事处及仓储库，每个部门都关注一个客户或者一组相关客户。这种以客户为中心的组织结构，不仅可以优化渠道中的结构，更好地满足客户需求，同时，利丰利用这种组织结构还可以对渠道中的变化迅速做出响应，优先控制渠道中的不利因素，规避风险，保证渠道结构的有效运转。
利丰贸易的这种特殊架构，使其能整合全球40多个经济体和15 000多家生产商，避免了全球范围组织内部的渠道结构的冲突和矛盾，从而实现了全球化良性运作。在商机出现的时候，这种渠道结构使得利丰能够迅速传递所需要的产品资料，安排采购、生产、配送及融资，做出相应的人员调配，有效地控制渠道。利丰的这种独特的组织结构使其能为客户提供“一站式”的服务，为客户的营销网络创造更丰富多样的附加价值。
5.信息控制
产品和成本曾经是构成企业竞争力的第一要素，现在也仍然是企业考虑的重要因素。然而随着电子商务的发展，企业能否准确、及时地获取信息并对信息作出及时的响应，日益成为决定一个企业竞争力的核心问题。供应链管理具有这样的优势：通过建立强大的信息网络，利用先进的信息技术（如EDI、EOS、POS），使供应链的参与各方不仅能及时有效地获得其用户的需求信息，并对信息作出及时响应，满足客户的需求，还能缩短从订货到交货的时间间隔，提高企业的服务水平。离开信息及网络技术的支撑，供应链管理就无法进行下去，所以信息已成为供应链管理的核心要素。
尽管利丰不直接管理数量巨大的工人，但利丰在全球40多个经济体中与大约15 000家供应商打交道，实际上有上百万的工人在为利丰或利丰的客户工作。计算机信息系统的优势在于其自动化的操作，不仅运行速度快，还可以减少失误，是一个能带来很大效益的工具。如果没有一个强大的信息管理系统，很难想象利丰是如何能掌握全球的经济信息和商务信息，协调与众多供应商的联系和沟通的。因此，利丰非常注重通过计算机信息系统的操作和管理来获得信息，从而取得控制权（当然也可以通过运用控制权来获得信息）。
在信息管理方面，利丰零售先后建立了综合信息系统、电子数据交换系统、仓库管理系统和电子销售点管理系统，为公司提供准确、及时的信息，以获取销售、库存和消费者行为的数据，从而改善销售计划。透过改善流程管理和信息系统，使得供应链趋优运作。利丰贸易则建立了Trigantic信息平台，有利于客户推断、分析和做出快速的反应。此外，利丰还使用了Road Warrior和Tradex等先进技术来运作、优化销售和理货的管理。同时，利丰通过收购获得了许多先进的电子信息管理系统，并将这些先进的管理方法转化为强大的开拓市场的工具。
6.注重合作伙伴关系的管理
供应链管理强调企业之间长期合作，故企业必须选择合适的合作伙伴，与合作伙伴进行紧密的沟通和协作，确定合作伙伴在供应链中的定位和优势，考察其在技术、地理、信息、市场渠道各方面的配合程度，并研究如何与其在合作流程、实物流程、信息流程和资金流程中进行接合。长期合作不只是一纸联盟，而是在每笔交易和业务运作中通过互相配合而建立的关系。只有依靠企业的诚信，与伙伴企业在信息和未来策略上进行分享，以彼此的长期利益为目标，才可能建立长久和互利的合作关系。
利丰非常注重各种关系的建立、维护和保持。作为中间人，利丰通过把许多客户的订单交给不同的公司来建立良好的信誉，重视在供应链网络中的声誉，这样供应商才会优先处理利丰的订单，因为他们相信利丰在供应链中的地位和信誉。如果国外的采购商不是利丰的客户，他们就不得不把几份订单交给同一个工厂，或者对工厂质检未形成良好互信的情况下合作。但依靠利丰的介入，国外采购商就能从利丰和许多任务厂的良好关系中得益，并为延续这些良好的关系作出贡献。虽然合同是利丰的客户与供应商之间订立的，利丰只是一个中间人，但是供应商觉得他们是直接为利丰完成订单的，是在和一个有声望的代理商合作，所以不能、也不会让利丰的客户感到失望。
由此，利丰不仅代理了产品，获得了优质的产品并提供给了客户，同时也与客户之间建立起了信赖的关系，与生产商之间继续了良好的合作、生产关系。

本文摘自《渠道控制权》

　　渠道是市场的基础，是流通的核心。谁掌握了渠道控制权，谁就掌握了商品定价权、市场支配权和经济命脉。什么是渠道控制权？渠道控制权的关键因素有哪些？渠道控制权能带来哪些价值？如何进行有效地渠道控制？生产商、中间商和零售商如何获得、运用及保持各自的渠道控制权？如何争夺和获取渠道控制权？渠道控制有哪些模式和途径？未来市场竞争中，渠道控制权面临哪些问题和挑战？《渠道控制权》将给予读者启发和借鉴。