第三节 以联合赢得新客户(4)

2014-08-12 17:10:53

    创建16年,市值最高时超过5500亿美元。在以高技术著称的美国硅谷,思科成功的并购策略不仅推动了自身的高速成长,成为全球最有价值的公司之一,而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与并购的看法,思科的竞争对手也开始效仿思科的并购策略。

    成功的并购策略技术出色,管理科学,对潮流敏感,这是思科的过人之处。同时,思科利用并购来壮大自身业务的程度,也远远超出同行。思科看中的通常是拥有新技术的公司,在产品推向市场前一年左右入股,然后把新公司的产品融入自身的产品系列。

    思科并购这些公司,买的不是资产而是未来产品,即不是买盈利和营业额,而是买人才和开发中的科技。对此,美林全球证券研究部发表的一份研究报告认为,思科通过并购获得外部研发资源,降低了关键产品从研发到投放市场的时间,并在最大限度上降低了与研发失败相关的费用。只要购入的大部分项目能够被消化,思科就可以继续通过并购来利用外部的研发资源,无论这些新公司的价值有多高。因为利用外部研发资源,思科降低了关键产品从研发到投放市场的时间,最大限度地降低了与研发失败相关的费用。

    思科的并购步伐还在加快。自从思科公司宣布它签署了一项协议,以8亿美元的价格并购位于瑞典的Qeyton系统公司以来思科就在跑马圈地。

    思科带给我们在企业兼并中的借鉴如下:

    第一,在未来的产业和科技发展中,每一个合作者都想在其中扮演自己的角色,双方的远景目标要一致。

    第二,短期内能赢得被并购公司员工的信任。每次并购后,思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被并购的公司,告诉对方,思科并购的实际上是人,希望大家留下来。被并购公司的产品和市场部门仍旧保持独立,销售和制造部门则融入思科已有的部门。

    第三,双方长期的战略一致。

    第四,文化上的相似性,使被并购公司能适应思科的企业文化。

    第五,大的并购要考虑地域性。

本文摘自《企业危机下的营销路》


   本书从一组引发制造业冬天的数据讲起,描述了由于国际环境和自身原因导致的中国制造企业面临的困境,并提出借助营销突围的方法。本书给出的制造业营销策略包括:利用市场杠杆发展业务、建立核心竞争力与品牌、保障营销目标与计划的执行、使销售管理从粗放到精细化、灰色营销变成信任营销、让“菜鸟”成为“老鸟”、通过再造营销组织与流程重组来降低营销成本。同时阐述了中国制造业企业的三大压力、中国制造业的辉煌与尴尬、中国制造业之路究竟走向何方、中国制造与创造的本质变化、美国制造业的冬天突围方式等,目的在于指导中国制造业提升整体营销运作水平。本书适合制造业企业管理者、营销人员参考使用。

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