25.敢于成为企业的事业共同体(12)

2014-08-10 09:11:04



  她由店员到店长,再由导师到经理,一步一个脚印。当问她一路走得这样顺顺当当,她在企业里的第一个贵人是谁时,她脱口而出:"是慕思的产品。"她回答的是实话,同时也非常有智慧,完全不像只有职高学历的人讲出的话。

  她在工作中不坐等指示,而是能创造性地做事。比如经常会发生这样的事,客户下了订单,但两个人都服务过这个客户,那么这笔单该属于谁呢?这就很容易发生争执,影响团结,管理者也很难处理得不偏不倚,会使得整个店的氛围不和谐。

  任琼想,一旦发生了这样的事,解决起来比较麻烦,那么能不能让这种事情干脆不要发生呢?于是任琼的"跟单须知"作出了明确的规定,对可能发生的情况,一条条地列出来:第一,开单只属个人;第二,如果把客户请进来,自己又不跟,由另一位同事跟签下来,此单应该算跟客户的人;第三,曾接待过的客户,却没有在客人进专卖店五分钟内认出并打招呼者,不算曾带过客户……

  自从"跟单须知"出台,在任琼所管辖的店里就再没有发生过店员抢单的事情。内部没有了大的矛盾,任琼的管理工作就更得心应手了。接下来,可能任琼要接受更重要的任务和更新的挑战了。因为在慕思,每年都会培养出至少5位年收入超过50万元的员工,他们从员工变成了经销商,这应该是她努力的新的方向。

  向有经验的经销商学习也是摆在即将成为新经销商面前的必修课,而且学习得越早越好。作为有悟性的任琼来讲,已铆足了劲儿。其中有一个经销商的故事,她记得非常清楚。在福建莆田的一位姓郭的老板来找慕思的老总,希望能代理莆田的市场,但是老总在中国地图上找了半天都找不着莆田,就直接回绝了。虽然遭到老总的拒绝,他仍然第二次、第三次、第四次来请求。大半年过去了,他最终成为经销商,并且其三线城市专卖店达到了一线城市专卖店的销售业绩,让任琼深感佩服,成为了任琼的榜样,也成了在未来任琼可能开店的学习标杆。

  所以,有悟性的人不一定有丰富的经验,也不一定有什么大不了的学问。在任琼看来,有悟性的过程离不开多看、多听、多做,再多想,慢慢训练自己成为一个有悟性的人。也只有做到有悟性,才能在一定意义上放弃一切没有质量、没有效率的行动。只有把行动用在能产生"有用功"的地方,才会让自己成为企业不可或缺的人。

  与企业一起进退

  企业吸收和团结一批人进来,不单单是为了生存,而是想把企业做强做大,同时让更多人在这个平台上得到发展,满足更多人对理想、对事业的追求。成为企业的事业共同体,意味着以企业的利益为重,尤其是在面对个人得失时要有大局观念。

  在格兰仕,有一个"师带徒"制度。当然对大学生们不能用这么老土的名字,一番推敲,便发明了"分裂繁殖"的说法,也就是打下江山的前辈在工作中培养新人,当老师。等新人基本掌握业务技能后,也就意味着成功被"繁殖"了,那么同时要"分裂",把旧的市场交给新人,因为旧市场相对比较好做,老师要改去开发新的市场。

  这可不是一般的"师带徒"了,这可是要把千辛万苦打下的江山也要交出去的。那时格兰仕的分配体制还没有制定,全靠企业文化加私人感情硬推。

  不管一个制度是否合理,总会有人支持,也总会有人反对。

  梁杰初、沈朝辉是业务骨干,有"主管"头衔,所以分裂繁殖制度一出台便首当其冲。企业年轻的老总梁昭贤亲自找梁杰初谈话,要他带头。一看"贤哥"出马,梁杰初心里叫苦,自己是个性情中人,平时工作生活上有什么事,总是向好脾气的贤哥倾诉,现在贤哥要他出来带个头,也唯有硬着头皮说"顾全大局,理解和支持改革"。

  带出徒弟后,梁杰初被调去了日本市场。众所周知,日本市场是全球最难打入的市场之一,其消费者排外,有民族情绪,且都多用国货,跟欧洲诸国的国情也完全不同,他以前累积的经验全不管用。

  最初的日子很难过,但梁杰初也知道,格兰仕对一个人的高度信任,就是向他交付更富有挑战性的工作。

本文摘自《中国实干精神》


   本书是为企业量身打造完美员工的经典力作。它难能可贵地跳出了传统的教育与感化的“窠臼”,以中国企业界案例透视中国实干精神,带领我们去真正地认知我们所处的但不一定懂得和明白的企业它也有成长的烦恼。我们摸到了企业的脉搏,进而大悟:我们进入一家企业工作,是因为我们自身资源与企业资源的相匹配。至此,我们的信息和企业的信息是对称的,没有偏袒,只有公允;没有求全责备只有互敬互谅。原本企业与我们之间就是和谐相生的关系,想干事、敢干事、会干事、干成事,这是企业对我们的期望。同时,这也是我们对企业的期盼。

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