26.敢于成为企业的事业共同体（13）

　　梁杰初决心挑战自我，最终他成功了，格兰仕也因此成为第一家以自有品牌进入日本的中国家电企业。

　　而沈朝辉是打欧洲市场的，但远没有梁杰初那样幸运，他磨了很久才签下一个英国客户的单。不过，很幸运的是，这是欧洲市场最大的客户。

　　沈朝辉的性格比较内向，初出茅庐时不管多艰难都没向梁昭贤诉过苦。"分裂繁殖"被调去开拓亚非拉市场，表面上虽没闹情绪，但心里却是另一番滋味。那会儿业务员提成只看订单，留在英国的徒弟的提成比自己还高，他又不是圣人，没有想法，那是自欺欺人。

　　开拓亚非拉市场，公司给他配了几个新的业务员。新人工资低，而他有基本保障。没办法，自己好不容易新开拓出来几个客户资源又只好分给了新人，以保障他们的生活。

　　只是这么一来，他体会到了当头的难处，觉得高层也有高层的不易，想想有时自己的提成收入比老总还高，心里也就平衡了。

　　于是他给自己定位于"全球开拓"，决定凡事要用全局的眼光来看问题。

　　愿意吃亏的人最后得到的最多，因为成长空间大。梁杰初和沈朝辉如今都成为了格兰仕第二代管理团队中的核心骨干。

　　当然不是所有的人都肯吃亏，也有人闹别扭。碰上这样的前辈，新人唯有自己摸爬滚打了。1998年新进入格兰仕的李旭升就遇到了这样的事，前辈不想被调去新市场从头来过，所以一直不肯教他，结果李旭升总也不能"出师"。他脾气犟，闷着头屡败屡战，历时一年多拿下一份14万美元的订单，是新人中订单最大的，从而成了新人的榜样！结果，"分裂繁殖"竟把他调去开拓加拿大市场了--"老人"没动，动了新人，真有点不公平。但是肯成长的人，才会有更远大的未来。格兰仕上空调项目，李旭升再当排头兵，从而有了施展自己更多才华的舞台。

　　"宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来"。格兰仕海外市场部60多个业务人员最终"分裂繁殖"成为36个科室，而且就是因为"老人"始终能面对新市场，使得他们一切都要重新再来。他们没有时间发牢骚，而且是新市场，打法都不一样，所以也没有人自以为是，也就使得他们在职场上一直走上坡路；而对企业来讲，也就出现了"新人"和"老人"都在成长的情形。

　　在这个模式下，格兰仕更是以让业界惊叹的速度培养出了大批企业急需的人才，其中海外市场部全部都是年轻新秀。2002年，格兰仕80多亿元的销售额，是由100个负责国内市场的业务员和60多个负责海外市场的业务员共同完成的，平均每个业务员完成的业务量是5000万元。

　　他们不是格兰仕企业猎来的营销高手，也不是镀了金的海归派，他们基本上都是国内普通高校培养出来的大学生。说实话，以他们的学历在国外找份好工作都很难；就算有幸跳到跨国公司在中国的分公司，他们也只能被聘任去开拓中国市场。

　　但是，在格兰仕工作的这些年轻人是幸运的，他们能在前辈的带领和培训下迅速成长。多少名校出身的人，多少在海外获得博士、硕士学位的人，在他们的青春岁月中，都很难创造如此辉煌的成绩，但是，格兰仕的这些年轻人成了中国当代企业闯世界的历史中绕也绕不开的群体。

　　当然我们更要佩服格兰仕是个创造奇迹的地方：甚至没有相应的分配制度，"分裂繁殖"就能铺开推行。这背后当然离不开那些有全局意识，有企业利益高于个体利益的一群人的支持。

　　我们知道跨国集团的运作模式成熟，打入他国市场有常规套路，其机制确保着复制成功的概率，而对特别陌生的市场，他们甚至准备若干年，以待时机成熟。但是，格兰仕限于自身的条件，甚至都没有缜密地思考过海外市场的打法，他们敢于放手让一批毫无经验的学生去全球闯荡。很多人到了海外市场自创新招，甚至是见招拆招。当这些新锐们取得成绩后，格兰仕对其不"娇惯"，再派到新的市场接受新的考验。这样，越来越多的格兰仕人在格兰仕的平台上施展着自己的才华，从而也成就了格兰仕纵横全球的事业。而这些成就了企业的员工，必定是有着优秀才华和实干精神的好员工。

本文摘自《中国实干精神》

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　　 本书是为企业量身打造完美员工的经典力作。它难能可贵地跳出了传统的教育与感化的“窠臼”，以中国企业界案例透视中国实干精神，带领我们去真正地认知我们所处的但不一定懂得和明白的企业它也有成长的烦恼。我们摸到了企业的脉搏，进而大悟：我们进入一家企业工作，是因为我们自身资源与企业资源的相匹配。至此，我们的信息和企业的信息是对称的，没有偏袒，只有公允；没有求全责备只有互敬互谅。原本企业与我们之间就是和谐相生的关系，想干事、敢干事、会干事、干成事，这是企业对我们的期望。同时，这也是我们对企业的期盼。