发现看不到的企业价值(1)

　　看不到的，不仅决定轰炸机的“死生之地”，也决定了企业和投资人的“致富之道”。

　　在我的会计专业中，如果设有诺贝尔奖，那么纽约大学的欧森教授（James Ohlson, 1943- ）以对企业价值创造的研究，应该是最热门的人选之一。

　　2006年，欧森到台湾大学讲学，我为了略尽地主之谊，请他到远东饭店38楼的意大利餐厅吃饭，并且特别挑了一个靠窗的位子。欧森在窗边眺望了台北半晌，突然直率地对我说：“全世界的大城市我大概都去过了，很少看到建筑物这么丑的地方。”一下子还真让我有点窘迫。但他立刻补充：“但我喜欢这个城市，这儿的人聪明、友善、充满活力。嗯，有时候我觉得空气里，还有点快乐的味道，这些都是看不到的。”欧森三句话不离本行，说道：“就像我的理论模型一样，对企业的价值创造而言，看不见的，远远比看得见的更为重要。”

　　在会计学中，著名的欧森模型（Ohison’s Model）认为企业的市场价值，可以写成下列式子：

　　市场价值 = 账面净值 + 喝彩价值

　　在这个式子中，市场价值和账面价值，可以由公司股票成交价格和资产负债表中看出来。但喝彩价值则是看不见的，必须由前两者相减来求出。

　　以全球最大的零售商沃尔玛为例，2007年年底，沃尔玛的市场价值约为1970亿美元（每股股价47.7美元乘以流通在外股数41.3亿股），账面价值约为616亿美元（指的是财报中的股东权益金额）。因此喝彩价值等于市场价值减去账面价值，约为1354亿美元。利用同样的方法，我们也可以推估联邦快递看不到的喝彩价值。2007年底，它的市场价值为299亿美元，账面价值为126亿美元。因此，喝彩价值为173亿美元。

　　而什么是市场的“喝彩”价值呢？它就是企业创造超额利润（excessive return）的能力。什么是超额利润呢？请看以下范例。

本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》

---

　　 这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
　　作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
　　在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。