给钱，同时也给信义(1)

　　“信义”是种价值观，是看不到的；但有趣的是，要实践“信义”，“如何给钱”变得非常重要。

　　一般房屋中介业的薪资制度，大都是采用高额奖金来激励业务员，早期的信义房屋也不例外。随着直营店面经营模式的实施，从1986年起，信义房屋开始采用违反同业惯例的“高底薪低抽成奖金”制度。信义房屋将原本的底薪由8000元提高50%到12 000元，但奖金比例却降到12%，而且个人奖金部分只有8%，另外4%则是团体奖金。团体奖金系由该店的所有业务人员，不论当月业绩多寡，一律按人头均分。这样的制度设计，在当时引起公司内部很大的反弹。在新制度实施后的短短几天，便有十几位资深业务员递出辞呈，但信义房屋坚持到底。

　　同业担心“低抽成”制度会降低业务员冲刺业绩的动力，但信义房屋却认为它可以达成“信义立业”的经营理念。为什么呢？请看以下的分析：

　　1. 房屋销售业其实是一个需要高度诚信的行业。因为买卖标的为房屋和土地，对一般顾客来说，金额相当庞大，若交易当中出现问题，顾客很容易对公司产生极大的负面印象。此外，房屋销售业是一种信息相当不对称的行业（information asymmetry）。也就是说，顾客对房子的信息，远少于负责销售的业务人员对房子的信息。在这种环境下，太高的财务诱因，可能会让一些业务员过分在意成交，而诱导顾客买卖有瑕疵的房子，破坏公司“信义”的形象与长期利益。当初周俊吉就是因为发现法院的民事纠纷当中，有很大的比率是有关于房屋买卖，所以才会尝试着把“信义”的价值观，有系统地发展成看不见的竞争优势。

　　2. 信义房屋很重视员工的就业安全，而这也反映在这套“高底薪”的薪资制度上。早期经纪人的待遇并不合理，不仅底薪低，而且业绩达不到标准，还会被扣薪水，因此流动率很高。信义提高固定薪资，而且不用负担责任额的做法，提高了员工基本的生活安全保障。另外，新进员工有半年的保障薪资，且没有业绩压力，使他们可以专注地学习经纪人的基础专业能力。其实，凡是需要长期知识累积的工作，都应该设法降低相关人员的流失率，因为这可以大幅提升公司教育训练的投资报酬率。

本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》

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　　 这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
　　作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
　　在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。