绩效导向的薪酬制度(2)

　　3. 非生产和部门经理奖励计划

　　不属上述两个计划的员工，包括律师、会计师、秘书和接待员等，也是依照各工厂的资产报酬率给他们发放奖金。工厂每个月都会制作资产报酬率的趋势图，并且和所对应可拿到的奖金额，一同张贴在员工的咖啡厅或休息区，随时让员工了解大概可以拿到多少奖金。

　　4. 高级主管奖励计划

　　包括工厂总经理以上的高级主管，并没有任何长期雇用契约，他们也没有参加任何盈余分配、退休计划等等。他们的基本底薪比其他钢铁公司低了许多，奖金是依照公司整体的股东权益报酬率（return on equity） 发放，而且公司的盈余水平，还必须要超过某一最低门槛。

　　当公司财务表现好，他们通常可以拿超过底薪许多倍的奖金（以股票或现金方式发放，股票约占60%，现金约占40%）。但如果公司表现不佳，他们很可能只有基本底薪可拿。相较于高级经理人所负担的工作责任，这份薪水实属偏低。

　　在美国20世纪80年代的经济衰退期，纽可的前执行长艾佛森，是《财富》杂志评选的五百大执行长里，薪水最低的一位。不过，他把这种结果当成荣耀。他说：“在这段萧条时期，虽然我把每周工作天数减为四天，甚至三天半，但我走进工厂时，从未听到员工抱怨。”理由很简单，艾佛森解释说：“员工了解在这段时期，他们主管的薪水减少得更多，我喜欢把我们的薪酬制度称为‘共体时艰计划（share-the-pain program）’”。

　　例如，1980年，艾佛森的薪水为43万美金；1982年，他的薪水只剩下10.8万美金。艾佛森主张，在逆境时管理阶层的薪水应该减少得更多，因为他们负担较多的责任。1982年很不景气时，艾佛森的薪水只剩前一年的1/4，而其他主管的薪水则减少了60%，但第一线员工却只减少了25%。

本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》

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　　 这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
　　作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
　　在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。