绩效导向的薪酬制度(3)

　　纽可钢铁的薪资奖酬制度汇总如下表：

　　每年纽可都有利润共享计划（profit-sharing plan），将税前盈余的10%回馈给员工。这笔金额里，15%~20%是直接用现金发放，其余的则存入信托基金，依照员工的薪资按比例分配，员工不必出钱。当工作满7年后，退休或离职的员工可全数领取这笔基金。

　　在2005年，纽可花了超过2.2亿美金，作为利润共享和奖金。其他如员工认股配股、退休储蓄、医疗伤残各项保险给付和假期等福利，也是应有尽有。

　　更值得一提的是，纽可对员工和其子女教育的重视。

　　除了对员工进行完善的教育训练，纽可奖学金基金会补助有子女在念大学或是技职学校的员工，金额每年近3000美元，最多可补助四年。这些奖学金让纽可每年花费超过1300万美金，但却是凝聚纽可创造团队精神的重要做法。纽可的员工对公司极为忠诚，员工离职率低到没有计算的必要。

　　在2000年到2006年期间，美国《财富》五百执行长的薪资，平均大约是公司第一线工厂生产线工人的400倍。但在纽可钢铁，这个比率只有23倍。在《财富》五百大企业中，另一个以强调薪资“公平性”出名的公司是全天然食物市场（Whole Foods Market）。它的执行长马凯（John Mackey），薪资是第一线员工的19倍。

　　简单地说，在纽可钢铁，打造团队精神极为重要的一环，是隐藏在薪资制度下的“不对称平等”精神——有福同享，有难高级经理人多担。

　　尽管纽可钢铁很赚钱，我们却不能完全归功于它的管理制度。从纽可钢铁的财务绩效来看，景气循环的影响十分明显。例如，纽可在2003年左右，受景气低迷及投资新技术的费用影响，股东权益报酬率只有2.65%（低于中钢），但2004年后，全球钢铁市场成长迅速，纽可的股东权益报酬率也提升到30%以上（高于中钢），但2008年景气由盛转衰，钮可的股东权益报酬率亦随之下降。

　　此外，金融危机发生前，钮可的市值淨值比近年来大约为3倍多，代表市场给他相当大的喝彩价值。2008年全球股市大崩盘后，钮可与中钢的市值淨值比分别下滑至1.83与1.32，代表看不见的价值只稍高于已经实现的价值。

本文摘自《《财报就像一本故事书》作者新作》

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　　 这是一本教企业如何“看见”看不见的东西的书，比如，团队精神、热情、专注、责任、信任等，这些都是无形的、看不见的、实际上却对企业的发展起着重要影响的因素。如何衡量并利用这些因素呢？
　　作者看来，必须透过良好的“配套”才能够产生。书中举出最多的例子，便是有关薪酬制度的应用；具体地说，不同的薪酬制度的重要作用，并不在于它所给予员工金钱报酬的多少，而在于，它对于人们行为和价值观念上所传达的讯息和影响。例如“信义房屋”，经由所设计的固定比率的薪奖制度，除了让团队的管理简单化外，更重要的，由于这种制度所产生人才过滤作用以及减少人员间缺乏诚信的行为，使“信义立业”这一理念得以实现，这才是真正重要的效果。又如书中举出美国钢铁业中被称为怪胎的“纽可钢铁”（Nucor），这家企业之所以能充分发挥一种创新和冒险精神，除了扁平化的组织以及自主化的经营特色外，和它所实行的特殊绩效导向的薪酬制度也有极大关系。
　　在本书中，我们会读到许多似乎与一般常识或直觉的观念恰恰相反的说法，开始时，也许会不以为然。然而令人惊奇的是，一旦你听了作者分析背后的逻辑以后，总是有恍然大悟的感觉。