第四章　初露端倪

　　在“八九风波”之前，四通总体的发展是健康的，生机勃勃的，甚至是轰轰烈烈的。人们把四通作为民营企业的榜样，前来学习的、取经的、采访的络绎不绝。公开联系的，私下来看的都有。地处北京郊区北坞村的合资公司打字机工厂，也经常接待各地参观的客人。政府官员、企业管理者、代理商、外国友人不时造访，俨然成为四通对外的一个重要的宣传和展示的窗口。
　　记得有一天下午，当时任中共中央副主席的李德生，穿着便衣，没带几个随从，从玉泉山步行溜达到我们工厂的院里。当时我正好在，急忙带领他在车间里看了一圈，人走了我还想，这么大的官儿怎么也知道这里？
　　四通最初几年的高歌猛进，让很多人得意忘形，同时也掩盖了一些矛盾和问题。这些矛盾和问题初始不经意，后来有可能酿成大祸，有的涉及企业的生死存亡。
　　记得段永基曾说过这样的大话：“以四通目前的影响和声望，即使卖冰棍儿也能成为中国第一。”后来大家会看到，这样的狂妄是极为危险的。
　　这也许决定了四通最终的命运。
　　万与段出现裂痕
　　据说“文革”期间，万润南和段永基在清华分属完全对立的两派，万是四一四派，段是井冈山派。但在四通，至少在我眼里，段永基是万润南比较倚重的干部。无论是在企业的日常经营中，还是当企业面临重大决定的时刻，段永基都是万润南最主要的助手。这一点在合资企业的董事会上也可以看出，他们两个一唱一和，配合比较默契。虽然段的地位渐升也遭到一些人的抵抗，但企业相信的毕竟是生产力标准，是靠本领说话的。段永基除了主持的合资企业成绩骄人，在处理“1·18”空难，以及主持集团的经营活动中，都展示了自己的才干。
　　段永基的才气与万润南相当，但行事的端正及为人的诚恳、大气则不及万润南。段的权力欲望比较明显，做事讲究心计、手段，因而万润南常当着我们的面说段永基“装神弄鬼”，段永基倒也不说什么。
　　1988年底，万润南将段永基一直主管的打字机营销部交由合资公司曾经的副总经理、后来的副总裁郗建民（此时郗已从三井北京事务所辞职加入四通，担任集团副总裁）负责，没想到遭到段永基强烈的抵抗。段永基不赞成将整个打字机的经营分成生产和销售前后两段，由两人分管，认为这增加了矛盾和无谓的协调时间，完全没有必要，除非郗建民直接归他领导。由于仓促上阵，郗建民处理一些事情确有不大妥当之处，段永基抓住这些问题公开表现出鄙夷和不合作。这一点很多人都看得出来。在一次有一二百人参加的全体干部会上，万润南为给郗建民撑腰，竟在主席台上与段永基争执起来。段永基顶撞了他。一向从容平和的万润南甚至站起来，很生气地说：“为了公司做得更大更好，一些具有战略性的工作，有必要实行专业化分工。我们的干部应当具备这样的大局观、雅量以及合作精神。”谁都听得明白，“我们的干部”指的是谁。这是很少见的情况。
　　从进入四通起，我的工作一直直属于段永基的领导。在这样的大会上，在众人面前，自己的领导被严辞批评，心里很不落忍，有一种同时被批评的感觉。我的爆脾气上来了，便举手示意要求发言，我的讲话自然站在老段的一边，认为郗建民不懂市场，上台后把销售搞乱了。我这么一讲搞得万润南很被动。事后想一想很是后悔。
　　第二天我在公司走廊碰到万润南，向他表达了自己的歉意，同时问他为什么会搞成这样。他拍了拍我的肩膀说：“小伙子，你提的意见不能说是错的，但做企业还应该有更多的考虑。”话没点明，但显然对段永基有一些想法。我后来想，可能万润南已经感觉到段永基的权力过大，需要一定的制衡吧。是否还有别的原因我并不知道。
　　我住科学院87楼的家离集团办公的地点很近，星期天没事经常到集团转转。1988年底的那次会议后不久，我顺道去公司，万润南把我领进他的办公室，很认真地对我说：“我想让老段多管些集团的事，合资企业的事由你来管，你看怎么样？”我完全没有思想准备，但立即意识到，万润南是用我来削弱段的权力。面对万润南的信任、重托，我沉吟片刻，拒绝了。我知道，假使我接受了，万与段的矛盾一定会因此而激化。对四通满怀憧憬的我，并不想看到这样令人痛心的局面出现，更不想置身其中。我以为我的退让可以换来四通的团结。
　　后来的大量事实证明，当时的我多么天真和幼稚！
　　“福兮祸所伏”
　　在四通历史上，最闪光的一笔，便是四通打字机。换句话说，打字机既是四通的成名之作，也是四通主要“吃饭的家伙”。四通的荣辱兴衰与之有着密切的关系。
　　在1986—1996年的近十年间，“四通”几乎是打字机的代名词，人们买打字机常常称作买“四通”。1987年四通打字机的销量是1万多台，1988年和1989年保持在2万多台。1990年5月以后，卖方市场出现，打字机一时间成了抢手货，平均每个月的销售量都在3000台以上，累计达到10万台。为此当年在北京贵宾楼举行过盛大的庆祝大会，还用金质奖章表彰了在打字机开发、生产、销售、服务及合作方面的突出贡献者。
　　继名声最响的MS-2401之后，北京合资公司又与日方合作开发出小型打字机MS-2403；深圳索泰克在香港四通的协助下，开发出不依赖日本三井的MS-2406中外文文字处理机。鼎盛时期，四通打字机占领了全国办公自动化85%的市场份额。打字机的成功固然是好事，但谁也没想到它也带来了另外的后果。
　　四通打字机设计理念所依据的市场背景，决定了它只能是一个过渡性产品。电脑高昂的价格及电脑的未能普及是打字机生存的基础和市场空隙。当国产中文电脑大量出现，特别是1992年国家降低关税，使大批国外品牌长驱直入之后，激烈的市场竞争使电脑价格迅速下滑，电脑的普及程度大大提高。电脑时代的到来，实际上就是四通打字机历史的终结。
　　不过，1988年的时候，很少有人能预测到这个必然的趋势，包括万润南、段永基这些绝顶聪明之人。
　　坐失一次良机
　　1988年，参与打字机初期开发的重要人物孙强，已经被安排去做中文字库和四通汉卡的开发。那一年七八月的一天，他在集团大楼门口碰到我，拉着我说有个事商量一下，他提出了这样一个建议：“四通打字机不可能永远做下去，将来有一天，电脑的功能必然取代打字机，而且电脑还有其他功能，打字机只有打字一种单一的功能。如果把我现在研究的四通汉卡和电脑合起来，既有打字机的功能，又是一台电脑，你看这样将来是否更有前途？”
　　我一听，这个主意太好了！任何产品都有一个生命周期，打字机也不会例外。如果我们做成能打字的电脑，一机多用，市场肯定错不了，何乐而不为？我说，这么好的主意你为什么不向领导说说？他说，万润南、段永基对他有看法，他说不上话。他说，你去说会有作用。我说，好，这种好事，我去说！
　　我先找了段永基，后来又找了万润南。两个人给我的回答竟像商量过的一样：“如果电脑也能有打字机的功能，那我们四通的打字机怎么办？我们怎么能自己跟自己过不去？”
　　我没想到他们竟然是这样的一种思维方式！他们以为四通不“跟自己过不去”，别人也可能不会去做。试图用这种掩耳盗铃的办法来阻止打字机被取代的命运，显然是可笑的。
　　1993年以后（此时万润南早已在国外，段永基主持四通），打字机市场逐渐被带汉卡的电脑一点点夺走，打字机衰败的势头已经日见明朗，但吃惯了打字机这碗饭的人们仍然没有意识到该是改弦更张的时候了。
　　1995年初，在我准备离开四通之前，和当时主持合资企业的常务副总经理卢放再次向段提出，做四通电脑来挽救打字机的颓势时，段永基未置可否。
　　我们的努力再次失败了，四通打字机也因四通人自己的保守与固执而失去了在电脑上东山再起的可能。
　　从这件事情上看，打字机的一时辉煌遮住了万润南和段永基的眼睛。他们对世界整个技术发展的趋势缺乏理解，过高地估计了四通的力量，在判断上出了问题。或者他们两个太钟情和迷信于自己研制的打字机了，总觉得自己的孩子是最好的。尽管四通当时也代理电脑，但是没有发展成为电脑巨头。而联想通过联想汉卡做出的电脑成了后四通时代的大赢家。
　　四通用打字机迎接了电脑时代，却拒绝了电脑时代，等回过头来想做电脑的时候，已经来不及了。正如万润南论述改革时说过的话：第一第二个冲上山头的旗手大都会牺牲，第三第四个可能成为英雄。四通和四通打字机的命运都不幸被他言中。
　　另一个机会也丧失了
　　其实，早期中关村电子一条街的几家著名企业都是靠中文文字处理出名的，联想是联想汉卡，北大方正是激光照排，四通是中文打字机。三个企业分别做了三件不同的事。四通恰恰是其中最有可能把这三件事都做成的，结果四通只做了一件。四通不仅丧失了做电脑的机会，还丧失了做激光排版印刷的机会。
　　1988年初，殷步九从国家新闻出版署下海加盟四通，他带来了科技排版软件技术成果，而此时的中国正面临着一场印刷和排版技术的革命——从传统的笨重落后的铅字排版走向计算机排版和激光印刷。
　　殷步九16岁上清华大学，业务精专，身上带有严重的技术至上的自我欣赏与固执。他是一个优秀的技术人员，但不是一个好的企业经营者。他不研究市场在哪里，不知道如何经营企业。四通有眼光看中他的技术，却没有想到以他为主组建一个公司，可能带来的问题。
　　殷步九的技术可以做出包括微分符号、积分符号、化学方程式等用于科技文献、图书的排版，水平的确是当时最高的。但是他犯了一个重要的错误，没有把目光放到更广阔的市场上，尤其是报纸或书籍的排版印刷上，在更大的应用领域加以推广。他几年里只是在科技书籍的排版方面反复改进，并没有意识到，他的产品无论做得多么好，他面对的只是一个小众的狭窄市场。对于以赢利为目的的企业，高技术本身不等于有市场，只有卖得多才是硬道理。
　　然而，问题并不完全在于殷步九本身，毕竟殷步九也是刚刚下海，还没有适应市场经济的一切。尤其对于产品方向、市场方向、企业管理、经营之道，包括带队伍，应当说基本处于蒙昧状态。公司高层尤其段永基很快发现殷步九的产品方向的问题，也发现他的管理有问题，却并没有及时地指导他、纠正他，也没有安排有市场眼光、有经营能力、可以让殷步九信服的干部去加强殷步九公司的领导力。而是派了一个同样毕业于清华的女同志辅助他，而这个女同志并没有能力让殷步九改弦更张。
　　当然殷步九的固执也是少有的。以段永基为首的四通领导层只是一味地迁就殷步九，对他掌管的公司从未下大力气予以改造，更未站在公司的战略高度来对待这一产品，致使四通在这一市场机会到来的时候，眼睁睁地看着别人超越我们，而我们自己只能徒唤奈何。在段永基后来的讲话中，也承认这是四通的失败。
　　如果1988年殷步九刚来公司的时候，四通坚决地把他的技术作为拳头产品加以对待，并瞄准报版市场和普通图书排版市场的话，并安排懂经营的得力干部协助之，以四通当时的实力和影响力，可能不会有后来的方正了。
　　后来殷步九把排版技术公司搬到了珠海，更是天高皇帝远，在自己酷爱的技术牛角尖里越钻越深，沉浸在孤芳自赏之中难以自拔。这中间，段永基曾派我到珠海做过他的工作，希望他有所改变。但此时木已成舟，只要他做总经理，改变是很困难的。更换总经理，他一旦拂袖而去，你将鸡飞蛋打。记得当时殷步九还正儿八经地邀请过我：“要不你来怎样？”我心想，此时我来也不行了。
　　后来想这件事，可能还有一个因素导致殷步九的技术未能成功应用：殷步九实际上只做了计算机排版的软件，并没有像方正那样，同时与激光印刷设备的硬件应用结合起来，组成可以实用的排版印刷系统。也许这一步并不难，但在我的印象里，这简单的一步没有迈出，就没有形成一个让出版企业买来就能用的产品。
　　后来珠海市政府还给他重奖，有房子有车，殷步九更加认为自己的做法是正确的。
　　几年过去了，北大方正的激光照排印刷已经基本占领中国的排版市场，主持者王选教授因而成为两院院士。在这个项目上，四通起了个大早连晚集也没有赶上。
　　当然，“如果四通如何如何，可能就不会有后来的联想或者方正”这样的说法，就如同说“如果联想不出现‘倪柳之争’，不砍掉倪光南的程控交换机项目，就不会有后来的华为”一样没有什么意义。历史的走向固然有偶然因素，但人们的认识和眼光决定自己的方向以及可以走多远。同样我也无意批评四通领导人过往的做法，因为在那样的时期，那样的条件下，不犯错误的企业家很少，抓住所有机会几乎不可能。
　　但是连孙强和我都看得明白的事情，万润南、段永基竟然没有看到，以致误了四通的未来，不能不让人唏嘘。
　　回忆这两件事，是因为这两件事留给我的印象比较深，对四通的发展影响比较大。没有后续拳头产品的接续，吃饭的家伙就可能香火不继，这对于一个公司是再大不过的事情了。而当时的四通决策者却在这样重大的问题上迷失了。
　　产权改革方案搁浅
　　如果说联想的股权改革是全国的一个典范的话，那么四通则恰好是一个反面教材。四通解决产权问题动手最早，历时最长，参与的经济学家最多，尝试的方案也最频繁，但是至今没有明确的归属。
　　四通的创业资金来源并不复杂，1984年四通成立时，贾春旺任北京市海淀区区委书记，在他的介绍之下，四通的创业者们和四季青乡建立合作关系，向四季青乡借了两万元起家。四通八董事中李文俊（后来任四通副董事长）是完成借款任务的主要人物，他本来是四季青乡的农民，他的哥哥李文元是乡长。不过这笔借款在三个月之后就已经还清了。
　　几年之后，当四通财富迅速积累，形成一定的规模之后，企业财富的归属就成了一个迫在眉睫的问题。四通高层对此有所认识，因此从1988年开始请人研究四通的产权改造问题——即所谓的“产权人格化”。
　　万润南为此动了许多的脑筋。如1985年成立“同仁基金会”，1986年发行内部股票。但是，问题的关键在于四通的工商注册上一直被定性为“乡镇企业”和“知青企业”。1986年，四通出于享受公有制减免税政策的考虑，改名为“北京四通集团”，又把自己注册为一家集体所有制企业。根据学者刘纪鹏的说法，在成立基金会和发行内部股票之后，“1987年四通公司提出了设置65%的企业股，经营者量化35%的模式。但当时四通的领导人把握不好这一模式”。这种情况下，万润南就把内部无法解决的问题社会化，引入了吴敬琏、胡季、周小川、楼继伟、丁宁宁、刘纪鹏、李海舰、刘妍等专家学者，四通改制正式开始。
　　当时吴敬琏是负责人，他提出的方案是把四通公司60%—70%的产权分别赠予北大、清华、中科院、海淀区等社会和政府机构，同时给经营者量化30%左右的股份。他的依据是企业家重视的是经营权和自我实现感，而不是产权。这位老先生忽略了两方面的实际情况：一、万润南等创业者不仅重视经营权和自我实现感，而且重视产权。很简单，如果不重视产权，万润南等人又为什么请他们来呢？万润南也的确是这么认为的，他们下海冒风险辛辛苦苦积累起来的企业财产，就这样白白赠送别人于心不甘。其他创始人也都不同意这一做法；二、国家政策没有明确规定可以把集体企业资产量化给个人，无论哪一级政府都不可能提出明确意见。在四通创造的财富中夹杂着一部分国家政策免税和其他优惠。海淀区政府认为优惠政策就相当于给四通公司投入了一笔资金，这笔资金沉淀在股权中，现在把股权分给个人，不是相当于把国家的钱分给个人吗？在那个时候，国有资产的流失被视作是很严重的事情。没有人敢在这个问题上冒风险。当时坚决支持四通改制的海淀区委书记、后任司法部部长的张福森就明确地说过：“你就是把90%的股份赠给别人，经营者只量化10%，我也不敢批。”
　　据说有专家在联想香港上市之前提出警示：联想没有解决产权问题，上市后会很危险。但结果是联想成功了，四通却始终没有走出实质性的一步。
　　所谓“良性分割”
　　1988年的时候，我还只是合资公司的副总经理，还没有资格涉及四通产权这么机密的问题，一些情况都是段永基告诉我的。
　　1989年上半年，四通的改制已经进入一个新的阶段，讨论万润南所提出的“良性分割”方案。
　　段永基曾经回忆说：“1989年董事会已经开不起来了，王安时和崔铭山拒绝出席，可以说四通就处在分裂的边缘。在这种情况下，万润南说‘不要分裂，咱们良性分割’，当时就成立了一个分割小组，我是组长。从5月17号开始，关在畅春园饭店里，我们开始讨论究竟怎么分割四通资产。就是一人一块儿，都叫四通，但是各干各的。”
　　一次开会回来，段永基找到我，跟我发牢骚说：整个四通的产权，董事会8个董事中，万润南要分得整个四通股份的51%，其余49%的股份分给其他7名董事，每人7%。但是在万润南之外的7名董事中，还有一个是他的弟弟储忠。这样，他们一家就占了58%。段永基、沈国钧、王安时、李文俊、王缉志和崔铭山总共只占42%的股份。段永基和其他人认为，这样的分配非常不合理。但是万润南说得很清楚：他自己代表四通基本骨干层，为了四通的稳定，必须拥有大多数的股份。
　　段永基向我诉说情况的时候，不满之情溢于言表，他可能没想到我听了之后的感受：四通人奋斗多年积累的集体财产，你们几个人就这样给瓜分了，结果你们还嫌少，你们可曾考虑八人之外同样创造了四通财富的大多数员工的利益和感受？
　　股权分割上的矛盾已经明显看到了四通高层的危机。四通创业者们都低估了问题的难度。从上述情况看，即使能够拿出一个各位董事可以接受的方案，四通“沉默的大多数”和政府这两关似乎也难通过。
　　通常人们会把股份的多少，视为企业稳定的重要砝码，但无数实践已经证明，股份只代表说话的权力，而并不解决稳定问题。相比联想，柳传志把属于11位创业者的股份平均分成了11份，后来在创业者们的要求之下，又分成了12份，他和李勤各占1.5份，其余9人各占1份。这样做不仅没有影响联想的稳定，反而使柳传志顺利地完成了联想历史上重要的新老交替。当然，时间已经到了1994年，此时无论政府还是社会对此已有了宽容和进步，同时科学院和计算所的帮助、推进也起了重要的作用。
　　至于任正非，在华为实行全员持股，逐步把自己的股份稀释到1%左右，这种大智大勇更是别人难以做到的。我个人认为，任正非的模式显然更容易被人们所接受，因而也更具有合理性。
　　万润南常给我们讲“上下同欲者胜”。此语出自《孙子兵法》的“谋攻篇”。孙子说：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”万润南只解决了工作和精神层面的“上下同欲”问题，但始终没有解决好产权利益问题上的“上下同欲”。
　　如果后来万润南没有离开四通，四通的产权问题是否能妥善解决？我只能说不知道。1989年“六四”风波的突然到来，四通及万润南深陷其中，这个正在进行中的重大问题不得不搁置起来。但相对而言，在利益问题上，我对万润南的信任程度更多一些。

本文摘自《我的企业理想》

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　　 李玉琢被誉为“中国第一职业经理人”，与走在时代前沿的万润南、段永基、任正非等企业家共事，本书是其24年企管人生的总结和思考。“每个企业家心上都结满了茧”，把企业当做自己事业的职业经理人也不例外。阅读本书，你可以了解到企业成功背后不为人知的艰辛与磨难，可以学习到面对管理难题时的解决之道。更为重要的是，在追寻管理者成功足迹的过程中，可以从中领悟到管理思想的精髓。作者24年的职业生涯精彩纷呈、曲折前行，其中折射出的关于职业经理人和企业家、关于资本家和实业家、关于公司政治和个人价值观、关于信任和授权等问题……恐怕是每个职场中人难以回避的，本书也许给您一定的启示。