第三章　四通的企业文化

　　二十多年过去，现在的人们所熟悉的企业家是柳传志、任正非、张瑞敏、马云等，知道万润南的人越来越少。即使提起四通，大家马上想到的也就是段永基（全国工商联副主席、全国政协委员）。在一般人的印象中，常常会把段永基与四通联系在一起。然而实际上，四通真正的奠基人和精神领袖是万润南。由于牵连“六四”风波，他在主政四通六年之后，跑到国外。他对四通的设计、决策及影响力是其他人远远不及的。
　　万润南在四通的时间并不长，不到六年（1984年5月16日—1989年6月4日）。我和他在计算中心共事时间不多不少也是六年（1978—1984年）。万润南是一个用企业理念和企业文化管理公司的人，因此他给予人们的影响（尤其对于四通人以及早期的民营企业）比后来的任何企业家都要大、要深刻。
　　是万润南第一次向我们灌输了市场经济条件下“企业没有效益就是犯罪”的理念；是他告诉我们“一个干部最大管理跨度8—12人”等概念；是他告诉我们“金钱有诱惑力，而事业才有凝聚力”；他还不断提醒我们“上下同欲者胜”的基本道理；他还对干部提出三个要求：“大局观、执行力、分寸感”……这些东西对于我们这些从各行各业刚刚下海的人，刚刚参与企业的人，是那么的新鲜，简直闻所未闻，让人不得不用心去思考。
　　相貌儒雅的帅才
　　任何企业的成长基因最初都与它的主要领导者的个性、行事风格存在着密切的关系，无论其领导者有意无意，都会在企业的身上打上难以抹去的烙印。四通也如此，不同的是，作为企业舵手的万润南对于四通的企业文化、企业精神的培养是有意识的。
　　万润南，1946年生，江苏宜兴人。1967年毕业于清华大学建筑工程系。他的第一任妻子是刘少奇的女儿刘涛。后来他娶了哈工大原校长、中国科学院副院长李昌的女儿李玉为妻。他中等个子，白净圆脸，双目有神，相貌儒雅，和蔼可亲。计算中心许多女同志认为他是美男子。
　　他说话条理清晰，从无废话，引经据典，富于哲理，与他儒雅的长相很般配。就连“六四”之后对他的通缉令上面也用了“此人温文尔雅”这样的词句。很少见他指责谁和跟人发火，但也有不客气的时候。记得有一次，在他的外间办公室开会，李玉端着饭盒一边吃着就进来了，他发了火：“李玉，这里在开会，你这样端着饭进来像话吗？出去！”李玉吓得赶忙退到外面。
　　还在科学院计算中心的时候，我们这些工农兵学员补课，沈国钧（毕业于北京大学，四通创始人之一）是我们高等数学的讲课老师，万润南是辅导老师。沈国钧讲课时没有重点，平铺直叙，大家听了昏昏欲睡，常常一头雾水；相反，万润南讲辅导课，一支粉笔一道例题，逻辑严密，条理清晰，简单明了，让听课者欲罢不能。万润南因此给我们留下了深刻的印象。
　　万润南博览群书，有很深的文化底蕴。据说他的第一任妻子刘涛就是通过借书相识的。他对四通中高层干部提出的“上下同欲者胜”就引自兵法。从这些细节就能看出他的与众不同。后来知道，在清华大学读书时，他曾是胡锦涛任团长的文艺社团《新清华》文艺副刊的编辑。
　　清华大学毕业后，他曾在承德铁路中学当了多年的老师，1978年中共十一届三中全会之后才调入中科院计算中心当软件工程师，后来担任第六研究室的一个项目组长。为此项目，计算中心于1980年专门进口了一台日立公司的L-330小型计算机，万润南等人因而成为中国改革开放后计算中心最早出国到日本的一批人。
　　那时万润南一家三代挤在院图书馆旁边一个十几平方米的平房里，家境与当时的大多数知识分子一样，简朴而清贫（当时我家住在87号筒子楼里，著名的科学家陈景润住在与我们挨着的88号楼）。
　　上述背景与经历，对于万润南办四通不会没有影响。他眼界开阔，追求远大，决定了四通必然是一个具有强烈的文化气息与战略思维的企业。
　　奇怪的是，以这样的家庭背景和能力水平，万润南在计算中心居然仕途不利，最高只当到项目主管，连室主任都没有当过（这方面他不如我，也不如段永基，老段在航天部621所的一个研究所当到研究室副主任）。
　　四通创办不久，税务部门就派人来检查，一查就是九个月，四通面临危机。此时，万润南正作为访问学者在美国学习，听闻此情况立即中断美国的学业，回国直面困难。这也是万润南第一次应对企业危机。
　　1988年1月中旬，四通要在重庆召开一次打字机代理商会议。四通办公设备销售部（简称OA部）的第一任部长沈维公带领技术服务中心经理侯景琳、副经理田湘林，以及OA部的秘书李丽、宋京琴去参加会议。同机的还有6个各地的代理商。飞机在重庆上空因发动机掉落坠毁，机上108人全部遇难（此次事件在四通内部被称为“1·18空难”）。四通一下子失去这么多重要干部，打击十分沉重。在这样的困难时刻，万润南一面安排段永基等带领相关干部前往重庆处理善后事宜，一面动员全体员工开展向五位烈士学习和悼念活动。在烈士骨灰进京的时候，还组织员工到车站迎接并在公司大厅设置灵堂祭奠烈士英灵，后来又把五人的骨灰立碑安葬在香山樱桃沟的山坡上。
　　一个巨大的灾难降临，在万润南的精心指挥下，不仅没有压倒四通人，反而锻炼了干部们处理危机的能力，为四通注入了一股悲壮而决绝的力量。这次事件之后，万润南规定，公司副总裁以上干部出行，不得乘同一架飞机。他认为，四通可以失去一切，但只要干部骨干在，四通就可以再造。
　　四通口号的缔造者
　　有人说，四通是个善于“生产口号”的企业，这话不错。创造铿锵有力的口号，是四通企业理念和企业文化的重要体现，是当年四通这类被社会主流排斥的企业为自己争得生存空间的呼喊，也是四通打造企业品牌的重要途径。这一传统一直伴随着四通，口号和内容的变化，同时也反映和记录着四通的兴衰变迁。比如1990年之后，后来的领导人曾经提出“树立打工意识”、“与巨人同行”等口号，这些口号伴随的公司行为，其影响及后果基本是负向的，其中的道理值得深思。
　　当然，不少企业都有自己的口号和愿景，比如许多企业的“求实、创新、开拓、进取”之类的，既缺乏新意又没有特色，也没有感召力，实际作用更谈不上。但是四通的口号与众不同，具有很强烈的思想性和超前性。比如：
　　“四通是改革的问路石、铺路石、里程碑”（四通的英文STONE直译为“石头”）；
　　“我们是一群有缺点的人聚集起来干一项伟大的事业”；
　　“让泥饭碗比铁饭碗还铁”；
　　“耕好自己的田”；
　　“用能人不用完人”；
　　“我们创造了四通，四通也创造了我们”；
　　“你有多大的能力，就给你铺多大的垫子”；
　　“受人之托忠人之事”；
　　“高境界、高效益、高效率”；
　　“四通要做中国的IBM”。
　　这些口号和提法，对于计划经济体制下和极左思想管束下的人们，可谓闻所未闻，有的甚至离经叛道，但其高屋建瓴、发人深省，好像给人打开了一扇投进阳光、刮进春风的窗。催人上进，给人以正能量。
　　四通最有名的一段语录，是万润南接受电视台一次录像采访时说的话：我们正在从事一项事业——改革的事业；我们正在树立一种形象——改革者的形象；四通奉献给社会的，不只是它的经济效益，还有企业文化，以及这个文化的集中体现者——四通人。
　　是四通首先提出民营企业的“四自”原则，即自由组合、自主经营、自筹资金、自负盈亏，概括了改革开放初期民营企业的基本特征，具有很强的理论高度和时代意义。
　　这些口号想人之所未想，想人之所不敢想，使听者有耳目一新、豁然开朗的感受，特别是在改革开放初期陈旧观念占据主流的时候，这些口号起到了开启人们心智的作用。这些口号传递给员工的其实就是企业文化。
　　四通之所以能够名扬国内，除了本身的业绩之外，最重要的就是四通的企业文化。在改革初期，取得和四通一样业绩的企业并不在少数，为什么四通就能如此有名，甚至成为民营企业的一面旗帜？我觉得这与四通所提倡的企业文化有很大的关系。正如有人所说：“四通是一个有文化的、有哲学根底的公司。”四通早期提出的特别有吸引力的目标、理念、口号，对当时的一代人产生了深远的影响，包括后来段永基从IBM学来的“尊重、服务、卓越”，都让我们感到十分新鲜。
　　进入四通后，我从四通学到的最宝贵的企业经验是：“先做人后做事”；做企业不只是为了赚钱，除了满足社会对经济效益的需要和内部员工的利益追求外，企业还是社会的细胞，它本身还具有思想文化层面的作用。它不仅要向社会提供产品，还要向社会传播理念，还要培养一批对社会有用的人。一个没有文化的公司不仅发挥不了这些作用，而且是没有多大前途的，更不可能成长为一个知名的大企业。无论是从吸引人才，还是从对外的号召力和影响力方面来讲，都不是产品本身所能代替的，必须依靠文化和精神的力量。企业和产品仅仅是载体，它所承载的应该是一个企业的追求与文化。好的企业文化是团结企业人的无形力量，让人具有高度的自觉性，工作和付出对于他们将不是一种负担而是一种快乐，并产生强烈的成就感。
　　记得1987年底，《经济日报》还专门开辟专栏，开展“四通的高效益说明了什么”的大讨论，一时间四通不仅在北京，在全国范围内都引起关注和学习。
　　通过文化的力量领导企业，需要大智慧，要有思想家的高度和宗教家的胸怀。“离开四通的人不要再回来，如果你出去能够创造另外一个四通，那么这是四通最大的成就。”这样的做法和胸怀也不是人人能够达到的。
　　北大对话会
　　所谓“对话会”，主要是公司最高领导定期向员工通报公司情况，员工可以自由发问和谈自己的看法，与领导充分沟通，达到上下一心的目的。这是当年国内一种很流行的民主方式，而四通做得最有效。
　　早期的四通因为没有场地，经常借用北大的阶梯教室开“对话会”，所以又称“北大对话会”。当年社会上有一个很响亮的口号——“理解万岁”，对话的风气很盛行，四通借用了这种形式。利用对话会，万润南把自己的一些想法、做法与大家进行交流。虽然是自愿参加，但大家都非常踊跃，要是有一段时间没开对话会，大家都会心里嘀咕：“怎么还不开会？”对话会使员工有一种当家做主的感觉。开会的时候，北大的学生在教室后面都会站得满满的，洗耳恭听。会议中，一般都是万润南先讲一二十分钟，言简意赅，充满新意。讲完之后，台下员工可以站起来，随意提问，问题广泛，不拘一格，但大多与公司有关。有时候万润南亲自回答，有时候指定其他高层干部回答，台上台下彼此呼应，欢声笑语一片，俨然是一个讨论公司问题、研究企业未来的开放式论坛。
　　与现场办公会不同，对话并不完全是为了解决具体问题，而是弄清企业初创时期必然产生的一些困惑和问题。另一方面，员工们也并不是希望提出的所有问题都能得到解决，只是希望能够有一个倾诉的机会，自己的想法和苦恼可以直达上层。对话会使员工们触摸到企业的脉搏和心跳，并逐渐将自己的身心与企业融为一体。
　　这是四通进行企业文化建设的重要方法。类似的会议还有演讲会、辩论会、文艺晚会、企业小报等。通过这种形式，万润南在无形中就传播了自己的思想。任正非在华为也经常召开会议传播他的思想，但一般都是他一个人从头讲到尾，效果要差一些（类似填鸭式），因为没有员工参与，员工只有被灌输的份儿。
　　后来多少年，这样痛快、热烈而难忘的场面始终在我的脑海里回荡。
　　我的第一次演讲
　　1987年10月，我刚加入四通半年，就赶上了四通的一次文化晚会，主题是演讲比赛。本来没有我什么事，总裁办主任曹务奇（副总裁，“六四”后去了美国）说他有别的事参加不了，希望我代替他。到四通几个月，有无数感慨，的确有话要说，于是回家准备了几天，并请妻子做第一听众，提出修改意见。那是我在四通第一次登台演讲。妻当时也去了，结果她比我还紧张，几次去厕所。当时万润南、段永基、沈国钧等高层都在，那次演讲我记得得了94.7分，第一名。
　　1988年8月20日《经济日报》刊登了我这次演讲的内容，题目是《我为什么来四通》：
　　经常有人问我：你为什么到四通？在一些人看来，像我这样一个做过党支部书记的正统的共产党员，一名科学院计算中心的正处级干部，竟然投身到四通的行列，似乎是离经叛道。
　　是一时的冲动吗？不瞒大家，本人今年39岁，用孔老夫子的标准，已近不惑之年。像当年红卫兵那样的盲目冲动，在我身上不可能重演。
　　是赶时髦吗？四通名气很大，慕名而来的人肯定会有，但我不是。放弃自己十年奋斗所得到的一切，让自己重新站到零的起点上，任何有常识的人，都能掂量得出，这是否值得。
　　“你是为了捞钱！”也有不少人这样说。我告诉他们，我到四通不过想多做一点对社会有益的事，人活一辈子，总要为子孙后代留下点什么吧！他们不信，说我是唱高调，有什么办法呢？让他们去说吧。当初，我们不是也曾这样看待四通人的吗？
　　三年过去了，四通在人们的议论声中，发展壮大，成为中国伟大改革进程中的一种模式，并雄心勃勃地向“中国的IBM”这个宏伟目标进军。而我在自己的岗位上，苦苦挣扎，有过成功，但更多的是失望。那些个雄心壮志，那些个慷慨陈词，那些个治所良策，统统都无法实现。那种像一篓螃蟹一样，互相撕扯着，谁也别想迈出一步的局面，常叫我拍案而起，痛心疾首。
　　1981年的时候，我曾去过一次日本，在那100天里，我亲眼观察了资本主义。当时我还不明白，堂堂社会主义的中国，为什么在经济上就斗不过资源贫乏的小小日本！中国人干工作，为什么没有日本人那种劲头？现在我明白了，是大锅饭这种体制，压抑了人们的积极性，使生产力得不到解放。
　　正当我苦恼、彷徨寻找出路的时候，四通的一项重大决策叫我震惊万分。四通居然敢于承包负债上千万元、面临灭顶之灾的鹭岛公司，并用了几个月的时间使它起死回生，至今充满活力。我不得不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。
　　坦率地说，在决定何去何从的时候，我曾有过几夜的失眠。在四通的门前我有过多次的徘徊，这种徘徊使我有机会亲眼看到了四通人是怎样工作的。四通人的拼命精神，四通人的高效率，四通人的价值观念，甚至四通人的气质风貌，都给人耳目一新之感。这里充满生机，这里一片光明。在这里，社会主义的很多优越性得到了充分的体现。任何不带偏见的人都应当承认，四通的道路是一条真正有希望的社会主义的改革之路。
　　我义无反顾地跃进四通的大门，应当说是历史的必然吧。
　　在四通工作的200天里，我和我的同事们为创办合资公司历尽千辛万苦，熬过了许多不眠之夜。那种登天摘月一般的高难度，我曾感到过绝望。我永远忘不了李玉当时说过的一句话“四通没有克服不了的困难”。那些当时看起来不可逾越的障碍，的确被克服了。我们的合资企业从立项到批准到开工生产，只用了70天的时间！这是怎样的高速度、高效率啊！人们说我们是超常发挥，是创造了奇迹，可同样的我们，不来四通，是否也能创造这种奇迹呢？
　　四通人以常人难以想象的速度推进自己的事业，那种信念，那种气魄，那种一往无前的精神，不仅能战胜各种困难，也能征服任何人。
　　最近有人问我，你到四通后悔吗？我说，不后悔！即使明天四通因某种原因而遭受大挫折，我也不会后悔。在四通工作的日子里，我每一天都没有虚度，我必须调动自己的全部才智来迎接每天扑面而来的工作，尽管很累，但我感到很充实，我感到从未有过的愉快。
　　过去我曾想，如果中国人都有日本人那种工作精神和工作效率，中国就会有希望。今天我要说，中国人都像四通人这样忘我奋斗，中国就有希望。
　　这是我人生中的第一次讲演，可以看出我已经融入了新的生活当中，完全站在四通人的立场上说话，充满激情地由衷赞美四通这一改革大潮中诞生的新生事物。这就是文化的力量，它改变了一个40岁人的人生观。
　　当时，台下的听众问了我两个问题。第一个问题：李玉琢，听说你来四通之前在中科院计算中心就是一个优秀的管理者了，你进四通半年后对四通有什么评价？有什么样的感受？
　　我当时的回答是：的确，我在科学院计算中心对管理就有兴趣，做了一些工作。来四通之后我觉得有很多新的东西值得学习，相信我会与四通一起成长。
　　第二个问题：李玉琢，有一天你会不会离开四通？
　　当时我没有任何思想准备，脑子里突然冒出一句雪莱的诗，我说：“让我引用雪莱的诗来回答吧：如果还有一个人，那个人就是我。”我的激情演讲和回答使我一夜间成了四通的名人。
　　八年后我离开四通时，有人责难我说，你当年演讲时说自己会是最后一个离开的人，为什么四通还在，大家都还没走你却先走了呢？我的回答是：“现在的四通已经不是当年的四通了。”
　　当企业的精神不在、文化消失的时候，企业就变成了一架无生命的机器、一个徒有其表的空壳，它不再具有抓住人心的内在力量。心散了，就如失去方向的船，人自然也会云散。
　　翻跟头　铺垫子
　　在人才的使用上，四通还有一个非常有名的口号：你能翻多大的跟头，就给你铺多大的垫子。
　　所谓“垫子”就是工作平台。当时的“垫子”多大呢？大概也就20万元钱那么大。万润南主张“用能人，不用完人”，办一个企业不要希望所有的干部都德才兼备，文武双全，但只要有一技之长就给与他一技之长的工作机会。对于有创业能力的人，四通可以给你20万元的开办费，去各地创办一个企业或分公司。这一思想的指导下，在不到三四年的时间内，四通的各类专业公司、各地以销售四通产品为主的分公司应运而生。
　　当时北京的专业公司有：电脑公司，元器件公司，电源公司，仪器仪表公司，通讯公司，教育软件公司，电子音乐公司，办公设备公司（专门销售四通打字机的OA部）以及机房设备公司，鹭岛公司等。后来还设立了四通的财务公司，这在全国也算比较早的。
　　各地的分公司如沈阳四通、长春四通、上海四通、包头四通、新疆四通、厦门四通、郑州四通、成都四通、西安四通等，在短短的一两年内如雨后春笋般陆续成立了二十多个。
　　四通后来更名为“四通集团”，集团的领导人开始称总裁、副总裁，与这样声势浩大的公司群体的诞生有很大的关系。
　　在一个企业组织中，人们通常在组织流程的某个环节上工作，难以有大局观、全局观，无法从整体上考虑问题。这样，有能力的人很难发挥自己的潜能，能力弱的人也很难得到更多的培养。在这种情况下，如果一把手是一位集权、强势的领导，那么，这个企业就很难培养出有自己思想的、独当一面的干部。1995年我刚进入华为不久，有人问四通与华为的区别时，我脱口而出：四通能培养企业家而华为不能（遗憾的是，四通在万润南和段永基之外也没有出现更有分量的人物）。
　　创办打字机合资公司，万润南安排了段永基这员大将；后来任四通总裁的朱希铎（毕业于清华大学，后来成为四通董事）曾争取到20万块钱一张的“垫子”，跑到内蒙古成立了包头分公司；郑洪如（毕业于清华大学，后来做四通副总裁）由于沈阳四通办得成功，后来调到北京主持整个集团的经营工作；杨洪儒从一个店员做起，最后做到新四通的总裁。这些都是很好的例子。
　　包括殷克（四通副总裁，“六四”后到国外）到珠海开办南方四通，沈国钧到珠海开办新新公司，王安时到香港办香港四通，都是类似的做法。
　　此事有利有弊。有利的是，四通充分利用80年代初改革开放的大把的机会，迅速扩张市场，撑开局面，形成影响。为每一个愿意创业的人搭台子，铺垫子，有利于人才的锤炼和培养；弊端在于，如果扩张得太快，管理不到位，产权界定不明晰，很容易形成总经理个人的独立王国。四通后来的情况果然
　　如此。
　　万润南的用人之道
　　与段永基和任正非一样，万润南也是绝顶聪明之人。与他们不同的是，段永基、任正非身上有些缺点比较明显，比如段永基的猜疑多变，任正非的脾气暴躁。
　　万润南平和诚恳，锋芒不露，他的谋略与招数都融化在无形之中。初期抛弃体制内的一切敢于投身市场经济的人，大都有些本事、有些胆量、有些自信，他们也大都因自身的缺点被体制内所难容。万润南认为，我们就是把一些有本事同时有各种缺点的人，集合到四通的旗帜下，发挥各自的长处，共同做成一个像样的事业。
　　正是因为四通是各色人的集合体，四通高层之间也充满了各种的矛盾，但只要万润南坐在那里，没有人敢做得过分，或者提出挑战。摆平各种矛盾，让不同的人做不同的事，各尽其责，又不致相互掣肘，这就是万润南的用人之道。
　　精明如段永基这样的人，几年后一次在日本闲聊，都对我感叹：“李玉琢，咱们这些干部加起来都不如一个万润南！”
　　四通在万润南的领导下民主气氛很浓，不仅对立的思想存在，甚至对立的人也有，对于早期的四通高层管理者他采取的办法是“因人设事”，让他们发挥自己特长的一面，而不是刻意地排斥打击谁。比如崔铭山（四通的董事之一）和段永基之间的矛盾就是公开的，崔铭山常常当着万润南、段永基和别人的面，表示对段永基的讥讽和不满。万润南常常一笑了之，并不刻意做他们的工作，也没见他为此批评谁对谁错，而是把他们在工作上分开，各管一摊（崔主管鹭岛公司，段主管打字机业务），让他们用各自的业绩说话。
　　当万润南发现王安时有移民香港的意思时，万润南就顺势而为，派他到香港去创办香港四通（并给了他香港四通19%的股份，这在四通还没有先例），继续发挥他在贸易方面的特长；还有个叫殷克的副总裁，独立性很强，胆量也大，万润南让他到南方开拓广东市场，继而也同意他到珠海另办南方四通（为此万润南后来颇遭诟病）；沈国钧年岁最大（当时已五十挂零），资格最老，是高参的材料，万润南也在公司主体之外给他一个合适的空间（珠海新新公司——始终未成气候的一家贸易公司）。
　　万润南这么做，固然体现了他对早期创业伙伴的体谅与宽容，但是不是也同时容忍了某种与公司集体不相容、不协调的东西？是不是有一天会发生难以处理的问题呢？显然万润南当时还没有想得那么远。
　　1988年初，四通在云南电子厅引荐之下承包云南电子设备厂，万润南将四通一些相关干部召到昆明，商量如何改造和帮助这个厂。至于为何要做这样一件事，是纯粹处于帮忙的目的，还是另有所图——将其纳入四通的版图，万润南没有说明。当时前去的副总裁有王玉钤、刘棣华、叶延红和我等。一天晚上闲聊，一向说话大胆的人事部长叶延红向万润南提了这样一个问题：“万润南，外界说四通用人大多都是你的亲属和同学，这是不是一个问题？”万是这样回答的：“这既是一个问题又不是一个问题，我们1984年出来办公司时，没有人相信我万润南，只有我的亲属（父亲万达邦，弟弟万荣南、储忠，妻子李玉）和我的同学相信我。尤其1985年人家来查四通的账，四通面临倒闭的危险，一些人退缩了（据崔铭山说，段永基中间脱离过四通，正是这个时候。这也正是崔铭山看不起段的地方），只有他们留下了。今天四通好了，我只能合理地使用他们，总不能把他们赶走吧？”
　　万润南的回答是合情合理的，让人议论也是难免的。但在实际运作中，至少在我看来，万家人员固然较多，但并没有家族操控之实。四通中高层干部中出自清华的不下几十人，但清华人的自恃清高，很难拉帮结派。
　　万润南离开四通不久，人们对待他和他的亲属们并没有像他这样的仁慈。
　　万润南的决策方式
　　在我的企业管理实践中，深受万润南影响的还有一条，那就是他的决策方式。用万润南的话说就是“听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算”。这其实就是企业中的“民主集中制”。与国营体制下的党委集体领导，谁都参和，谁都不负责任，完全不是一码事。
　　对于企业来说，明确谁是最终责任者至为重要。但是一般人对此的理解常常有偏差，或者倾向于绝对的民主，造成无政府主义；或者过于强调集中，最后变成集权、独裁。这中间的拿捏与分寸就是万润南总结的那几句话。
　　在万润南主政四通的几年中，他所提倡的这种民主集中制，使四通杂而不散，大而不乱。每月一次的对话会，经常碰头的总裁办公会，以及与干部随时随地的沟通交谈，让四通任何信息与决策都畅通无阻。
　　四通的会议较多，经常总裁办公室一个电话把大家召集来，就在万润南或段永基的办公室沙发上随便一坐，为某件事或几件事，大家议一议，听听大家意见，允许争辩，在七嘴八舌中，万润南会说：“该有个结论了，大家看这样如何？”然后把归纳的意见告诉大家。无论干部还是员工都有一种当家作主的感觉，这就是四通不同于其他企业的地方。
　　有的企业领导人大权独揽，认为自己是万能的，永远比别人高明，这样是难以搞好企业的。企业小的时候，马马虎虎。规模大了，人多了，业务复杂了，非得培养一批得力干部，学会集中大家的智慧不可。
　　衡量一个企业成功与否，经济指标固然重要，但从长远看，能否创造一种好的企业管理模式，培养出大批有用的人才，产品和技术不断推陈出新，形成自己独特的品牌形象，显得更为重要。
　　当然，领导者本能上都是集权的，这可能是人性中的弱点。作为一把手，知道哪些事情该交给别人做，哪些事情该自己做，用权适度，分权得当，才更能激发别人的积极性。这个分寸必须把握。
　　在四通八年从万润南、段永基等人身上，在华为四年多从任正非等人身上，我都学到了非常有益的管理思想和用人之道。当然他们表现出来的一些弱点和错误也给了我许多启示。

本文摘自《我的企业理想》

---

　　 李玉琢被誉为“中国第一职业经理人”，与走在时代前沿的万润南、段永基、任正非等企业家共事，本书是其24年企管人生的总结和思考。“每个企业家心上都结满了茧”，把企业当做自己事业的职业经理人也不例外。阅读本书，你可以了解到企业成功背后不为人知的艰辛与磨难，可以学习到面对管理难题时的解决之道。更为重要的是，在追寻管理者成功足迹的过程中，可以从中领悟到管理思想的精髓。作者24年的职业生涯精彩纷呈、曲折前行，其中折射出的关于职业经理人和企业家、关于资本家和实业家、关于公司政治和个人价值观、关于信任和授权等问题……恐怕是每个职场中人难以回避的，本书也许给您一定的启示。