揭穿“收益能弥补一切”的神话
第二种常见的文化和战略建立在相信收益和销量总是首要目标的基础上。这种文化通常在第一轮筹资或其他资本注入后产生。当公司进入缓慢的增长期（在市场机遇或早期成功的驱使下），旁观者（如投资者、董事会或你的配偶）往往坚持把精力集中在销售上面。规模较大的组织往往高薪雇佣销售管理人员，一些公司甚至会任命新销售主管为总裁或首席执行官。
“认真对待销售”有时会因将产品推向市场的强烈愿望而带来短暂的成功，但由于收益驱使下的公司拓展业务时往往会降低价格和走捷径——签合同凑数或者编造些故事以促进销售。不久，该组织就会偏离顾客真正关注的市场问题。随后，销售人员开始作出公司没有能力履行的承诺。非直接盈利部门（如市场部、顾客服务部和产品开发部）往往因影响的减弱和资源的减少而深受其害。公司为满足销售的多种要求，甚至可能收购其他公司和产品带来诸多相同的商品和冗长的整合项目，无谓地增加成本，而不能提高顾客满意度。
收益驱使下的组织在意的是每一次销售机会，而不是什么能在市场上引起广泛共鸣。
很多产品营销中使用的“收益能弥补一切”方法往往导致宣传热潮周期的到来。一些组织在昂贵的广告上投入大量资金，购买产品认知度。这些不知道制造共鸣的组织相信，电视广告、直投邮件和其他形式干扰性营销才是获得成功所需的工具。宣传导向的公司不是花时间去理解顾客及其问题，而是和代理公司一起花大量时间组织众多活动，用广告语和软新闻向公众展开轰炸。我们并不反对用广告传达能引起消费者共鸣的概念。Wendy公司的“牛肉在哪里”广告语产生了预期效果，因为他们为顾客的问题提供了答案。（汉堡包里的牛肉馅太少了。）然而，大多数宣传导向的公司往往只会制造与帮助人们解决问题关系甚微的噪音。
本文摘自《共鸣》
ipod、星巴克和谷歌这些产品或服务市场反响强烈，引起了人们的强烈共鸣。它们都是“共鸣器”，即能引起顾客共鸣的突破性产品或服务。创造了这些共鸣器的人是不是比别人幸运、聪明或者营销能力超群？本书作者在15年里研究了苹果、GE、谷歌等众多知名大企业的数千种突破性畅销产品的“孵化”过程。他们发现，真正成功的共鸣器并不是以创造力或者精明的营销策略为基础。事实上每个人都能创造出共鸣器，只要你停止靠猜测去把握顾客的需求，努力与顾客最关心的东西建立深层对接。