找出最引人注目的概念
找出可以引起顾客共鸣的有力概念的过程其实很简单，只需要约见顾客，了解他们的问题。这一点我们在第四章讨论过。这一过程需要花费一定时间。建议访问足够多的顾客，得到共同问题的答案，以及明确表达公司可以操作的理想解决方案的方法。那么，需要召开多少次会议呢？大概需要邀请顾客群代表参加10或20次会议。
随后，则需要把这些概念转变为有力概念。这个过程也不困难。然而，很多人试图跳过这一步，直接进行最后一个步骤，或者试图改变这一步骤，只在办公室里胡编乱造，猜测顾客会说些什么，而不去对顾客进行访问。有些人突发奇想，创造出一项新产品或新服务的概念，然后花大价钱雇用广告代理公司创造引人注目的广告语。这些努力往往带来令人失望的结果，因为这种构思不能引起顾客的共鸣。公司得到的只有大堆毫无意义的广告语，如“一个人就是一支队伍”。美军招募新兵时用到了这条广告语。也许你能理解这句广告语想要表达的意思是，现今的技术能让一名士兵像一支军队一样强大。（他们只需要看着屏幕，操纵控制板，这让战争看起来像是电脑游戏。）然而，当真正的战争打响，人民陷入水生火热之中，到处是燃烧的军用悍马车，这一口号就会彻底失败。内部想法外部化的方法无法开发出有力概念，我们需要遵循以下四个步骤：
1. 相似分类。你已经用充分的证据证明了顾客遇到的问题，希望你能发现很多具体的特殊问题，因为需要表达的概念是具体的。如果你的出售物能为顾客节省开支，不要只是说“我需要省钱”，而是需要进行更深的挖掘。找出自己可以解决又能因此获利的小问题，证明自己有足够的能力。访问的顾客越多，调查结果列表就越长。最好的调查结果列表中包含几十个有能力解决的问题。例如，Zipcar解决了很多问题，如“我不想上汽车保险”、“我不想把车停在城市商业区，更不想把钱花在上面”和“大部分时间我都不需要用车，为什么要在车子上花钱呢？”
仔细区分这些问题，你就能发现它们的一些共同点。把详细问题归为一组，或者五六组，并给每组命名。对于Zipcar，上述三个问题都可以归为经济类。一些同样的问题可以划归其他组，如方便性和环境问题。记住，这一过程和内部头脑风暴的不同之处在于，使用从顾客那里收集到的实际信息，如第四章所述。
2. 电梯谈话。分组和命名之后，开始进行下一步骤——用一两句话总结出每组问题的中心内容，加在一起不超过二十五个字。很多人都提到了“电梯谈话”。如果有人问起公司产品或服务的功能，你可以这样回答，但在电梯里你只有几秒钟的时间。
电梯谈话最好以顾客的口吻进行，而不是公司自负的官腔。所以，开始电梯谈话之前必须先完成相似分类。否则，你就会滔滔不绝地描述自己的产品特点，或者解释自己的公司优于竞争对手的原因。电梯谈话应当围绕顾客和你的产品或服务能为他们解决的问题展开。
3. “酸测试”。如果一开始就以从顾客口中收集到的特殊问题出发，得到的信息则更可能引起共鸣。然而，如果要确保自己的产品能引起共鸣，则需要进行“酸测试”。锁定一些人作为顾客群代表，和他们进行电梯谈话。可以提出下列问题：
◆ 你觉得这种解释有意义吗？
◆ 这种产品或服务是用来做什么的？
◆ 听说这方面的内容，你会感兴趣吗？
◆ 你想购买吗？想进入销售周期的下一步骤吗？
一旦信息通过测试，你将拥有一项颇具价值的工具。电梯谈话应成为网站、广告册、新闻稿等营销材料中的重要元素。销售人员也应当用这些简要的信息回答“为什么我要购买你的产品”。
4. 完善概念。电梯谈话是开发强有力概念的第一步。最后一步是提取精华，创造有力的令人印象深刻的概念。“不断追求完美”是雷克萨斯汽车的有力概念；“口味醇美，热量更低”是米勒清啤的有力概念；“更快抽取”是旁蒂纸巾的有力概念；“我选我味” 是汉堡王的有力概念。这些构思远远强于标语，它们来源于产品能为顾客解决的问题。
本文摘自《共鸣》
ipod、星巴克和谷歌这些产品或服务市场反响强烈，引起了人们的强烈共鸣。它们都是“共鸣器”，即能引起顾客共鸣的突破性产品或服务。创造了这些共鸣器的人是不是比别人幸运、聪明或者营销能力超群？本书作者在15年里研究了苹果、GE、谷歌等众多知名大企业的数千种突破性畅销产品的“孵化”过程。他们发现，真正成功的共鸣器并不是以创造力或者精明的营销策略为基础。事实上每个人都能创造出共鸣器，只要你停止靠猜测去把握顾客的需求，努力与顾客最关心的东西建立深层对接。