第23节：第走近张近东(11)

　　在这样一番豪言壮语的背后，张近东手里还有什么王牌？在规模差距难以迅速消除时，苏宁将如何完成超越国美的任务？面对苏宁与国美风格鲜明的扩张风格及思路，谁能够成为中国零售业未来的“带头大哥”？

　　2008年3月26日，在苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，苏宁刻意强调了与竞争对手发展模式的差异，认为业内企业已经逐步在发展模式上出现了分化。张近东表示，国美与苏宁在很大程度上“貌”似，成长环境上“神”似，但实际上两家公司存在着相当大的差异。他认为，经过10年发展，家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，中国家电连锁将迈入“后规模化”时代，业内企业必须考虑全新的可持续发展模式。依目前来看，两大家电连锁巨头已分化成内生增长和外延增长两种截然不同的发展模式。而相对于国美热衷于并购的外延增长模式，苏宁则苦练内功，以求“内生增长”。

　　而从苏宁电器与国美电器2007年年报主要财务指标的对比中，我们也可以看到国美电器2007年净利11.27亿元，总店面数726家（国美只有一部分店面被装入了上市公司），单店产出1552.34万元；苏宁电器2007年净利14.65亿元，总店面数632家，单店产出2318.04万元。苏宁电器的单店产出高过国美电器约765?7万元。事实证明，苏宁的“内生增长”确实取得了良好的效果。

　　2008年10月，胡润富豪榜新一届榜单出炉。苏宁电器董事长张近东、国美集团董事长黄光裕依然各领风骚。黄光裕以245亿元的身家高居胡润百富榜榜首；而第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席张近东则在强势榜中稳占第6。

　　双方再一次持平，而两者之间的竞争也必将延续下去。

　　面对眼前的对峙局势，张近东表现得自信满满：“家电连锁是一个不能投机的行业，要坚持每一步都走得踏踏实实，这需要时间和耐力。”“一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我知道我们能赢，我要的是长远的东西。”

　　做中国的“沃尔玛”

　　2004年3月25日，温家宝总理来江苏调研，期间他亲切会见了张近东。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定。

　　因此，温总理鼓励张近东“要让苏宁成为中国的沃尔玛。”

　　而张近东也一直在朝着这个目标前进，一向低调的他甚至毫不掩饰地在媒体面前展现了自己的雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。预计到2009年，保守估计到2010年，苏宁电器会进入‘世界500强’行列。”

　　为了实现这个目标，苏宁瞄准了沃尔玛，并积极向它学习。通过分析，张近东发现：早在20世纪80年代，沃尔玛就拥有了自己的商用卫星系统，并建立起了堪称世界最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。 可以毫不夸张地说，正是这套信息化系统，缔造了沃尔玛这一世界上最大的传统零售商的不灭神话。

　　面对这样一个用高科技武装起来的强大商业帝国，苏宁不仅是敬佩，更是不遗余力地学习。

　　其实，早在1996年，苏宁就建立了客户信息数据库系统，那时还只限于档案信息的管理与处理。1998年，苏宁建立了销售业务与财务的联网开票系统，初步完成进、销、存信息一体化，并成为国内零售业第一家开具电脑增值税票的企业。 2000年，苏宁ERP系统全面上线，实现了进销存、售后服务、物流服务的一体化进程，组建了全国商业企业中首例集中式计算机管理网络系统。

　　温家宝总理的鼓励使张近东产生了更加饱满的创业激情，而2005年的那场南京大会战更使他意识到，在竞争白热化的环境中，要想立于不败之地，必须转变竞争模式，从内部优化资源管理中求效益。为此，2006年6月，苏宁投资高达8000万元的资金引入SAP?ERP系统；2007年6月，更与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元，为此，IBM将为其提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链，以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为，这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。