第24节：第走近张近东(12)

　　现在，苏宁的这笔投入已经取得了效果，信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3~5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，其信息化平台的强大功能，让新开同城门店实现了简单复制。这是目前国内任何同业包括国美在内都没有的能力。另一方面，苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，上游供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

　　和沃尔玛一样，除了重视信息系统，苏宁也非常重视提高物流水平。2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然这个数字仅为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变。而物流供应链的整合一旦完成就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。

　　时间不停的流逝，未来怎样，谁都难以预料，但是毫无疑问，竞争在继续，苏宁的发展也还在继续。面对不确定的未来，张近东说：“我们选择了这个行业，无论成败，都要做到胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标，要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们全体员工共同的目标，我们一定会实现它。”

　　对话张近东：

　　心有多大，舞台就有多大

　　钱鹏飞（下简称钱）：谁对你的影响最大？

　　张近东（下简称张）：应该说，童年的经历对我影响最大。因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷的命运，所以才有了对工作、对事业的执著追求。

　　钱：如果不自己创业，你希望自己从事什么职业？

　　张：我没想过，最起码一些安逸、稳定、没有挑战的职业我不会去做，我希望人生有挑战，可以不断追求。

　　钱：在你开始创业的时候，可能没想到会做这么大，现在你对苏宁集团的未来有什么构想？

　　张：企业发展有它的偶然性，也有它的必然性。有一句话说，心有多大，舞台就有多大。我想苏宁发展到今天不是偶然的，而且现在的发展状况也不是我们的最终目标。苏宁的发展战略是和国家、行业联系在一起的。

　　钱：目前一些专家普遍表示，国内家电面对外资的进入和国内家电连锁并购后将形成寡头竞争的局面，苏宁将如何应对这种局面？苏宁短期内的发展目标是什么？

　　张：中国是世界家电生产和消费的大国，但同时同质产品过剩、价格恶性竞争、工商合作无序等问题也比较突出。这些都将严重影响行业的健康发展，影响行业企业的可持续发展。竞合、共赢的理念应该成为新形势下家电企业生存与发展的新思维、新观念。不论是外资家电连锁带来的国外的管理理念，还是国内家电连锁之间的并购整合，中国家电连锁走向规模化和专业化已是必然的趋势。苏宁在发展过程中，一直重视在连锁发展的同时，同步推进物流、信息系统、组织体系和团队建设，事实证明，我们确定致力于长期发展的战略得到了消费者、投资者和社会的认可。未来，我们仍会按照这样的既定思路，稳健地推进发展。

　　钱：你觉得苏宁和国美最大的不同是什么？

　　张：苏宁与国美差异很大，在企业理念、追求和产品销售结构、网点布置及经营效率等都不同。国美有很多优点值得我们去学习，所以我们不敢懈怠。

　　我认为对行业来讲，无论是广告，还是会员制及各类促销都不是核心竞争力。对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业优势。别人做的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。