第30节：第四章 舍得之间，方显英雄本色(4)

　　在稳占了南京的市场之后，1995年，祝义才大胆决定走出南京，攻占全省。接下来，他运用同样的“蚂蚁啃骨头”策略，在部分地区实行代理商制，扩张市场。为了打开销路，他甚至一度采取超常规的营销策略，为了刺激代理商的积极性，根据不同区域的情况，向代理商赠送首批价值1~5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，所得全部归代理商所有。当时有很多人反对祝义才的这种销售方式，认为投入太高，企业赔不起。而祝义才却非常清醒：食品行业是长线产业，只要消费者认准了，一般都会长期认可。所以除了各种销售策略外，更重要的是诚意和信誉。这一招取得了巨大的轰动效应：代理商又惊又喜，为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，他们把其他品牌的产品冷落一旁，憋足了劲推销雨润的产品。这样一来，不仅有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度，同时也建立起了雨润与代理商之间长期的互惠互利关系。在送出了几十万元的货物后，雨润拿下了数千家忠实的代理商和发散出去的千家商户及其背后数千万元的市场。正是这种让利于经销商的策略，使得雨润每推出一个新产品，都能够迅速实现理想的铺货率。

　　其后，祝义才又制定了“一年占领华东，两年覆盖长江以北，三年走向全国”的新目标。

　　华东市场的重心在上海，而拓展上海市场绝非易事。1994年，上海八佰伴商场曾同意雨润产品进入其超市，但提出了“雨润产品进场必须全部换上八佰伴商标”的要求，这一苛刻要求被祝义才断然拒绝。祝义才认为，虽然失去了一次进军上海乃至海外市场的机会，但却能保住雨润这一国产品牌。

　　1995年，中国的超市业蓬勃兴起，为雨润食品提供了一条更为有效和方便的销售途径。祝义才敏锐地意识到这是雨润发展的大好时机，于是在第一时间争取这一新兴业态，并从此与之“形影不离”，超市开到哪里，雨润的产品就跟到哪里。“大商场不行，就从小店做起”，为了打入上海市场，祝义才提出了“小店包围大店”的战略，调整营销战略，采取迂回方式，从副食店和小超市做起，逐步打开局面。两年之后，雨润成功拿下了上海市场，市场占有率不断攀升。他“一年占领华东，二年覆盖长江以北，三年走向全国”的计划也很快变为现实。1996年，雨润产品销售额突破亿元大关，其营销网络区域分为华东、华中、华南、西南、西北、东北等八大片区，其品种多达1000多个，几乎每个区域市场都有针对当地消费者口味的主打产品，全国70%的三星级以上酒店都在使用雨润产品。

　　当初不起眼的小买卖，终于被祝义才用三四年的时间，做成了大事业，而雨润也成为国内低温肉制品行业的领军企业之一。

　　收购南京罐头厂，演绎“蛇吞象”

　　从1993年到1996年，祝义才一直不动声色地在肉制品行业里“攻城略地”，使他成为瞩目焦点的，是他对国内17家大中型国有亏损企业的一系列“兼并之举”。

　　在党的十五大提出“民营经济是中国经济的重要组成部分”之前，民营企业的脖子上一直挂着“附属地位”的牌匾，使其在整个发展过程中经受了太多的歧视和磨难。正因为如此，当为数不多的机会到来的时候，他们总能毫不犹豫地在第一时间作出反应，哪怕只有10%的希望也要当做100%去争取。而祝义才就是这样一个敢于尝试、勇于行动的人。

　　成立仅3年，祝义才的南京雨润肉食品公司的年产值已经突破了亿元，其生产的低温肉食品系列因营养成分保留度高而大受欢迎，一直处于供不应求的状态。厂里的机器24小时满负荷运转，产品一下线，就被排队等候在外的运货车拉走。工厂急需扩大生产规模。

　　此时，曾是国家一级企业的南京罐头厂已经停产5年，负债超过7000多万元。由于民营企业自建厂房涉及征地、安装等一系列问题，扩建厂房，一是远水不解近渴，跟不上生产需要，二是民营企业要想拿到土地批文十分困难。为了解决企业扩大生产规模的燃眉之急，祝义才租下了南京罐头厂的一间闲置厂房，并就地招聘了罐头厂的部分下岗职工。投产当月，这间厂房便有了赢利。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。