第32节：第四章 舍得之间，方显英雄本色(6)

　　会后的第二天，他就提着铺盖卷到了金福润公司，开始了正面应战。祝义才在6天之内主持召开了5次职工代表会，任何尖锐的问题他都一一作答。有的职工提出，兼并可以，但要保持国有体制。祝义才斩钉截铁地回答，这是不可能的，但多劳多得的分配机制不会变；有的职工问，是否每月还能领到独生子女费和粮食补贴？祝义才回答，这些都会有的，但要靠大家共同努力去创造。

　　最后，他郑重承诺：一是对企业负责，除垃圾外，不拿走企业现有的一草一木，企业投产后所创利润全部用于自身发展；二是对员工负责，原罐头厂1442名职工（包括600多名离退休人员）一个不少地接收，而且保证职工工资高于南京市国企职工工资平均水平；三是本着负责任的态度，原罐头厂拖欠职工的工资和医疗费经核实后分批下发。为了取得大家的信任，他首先签字报销了拖欠20个重病职工已久的74万元医疗费，又相继筹集了1?2亿元进行厂区的改造建设。祝义才用承诺和行动感染了职工，淡化了他们的抵触情绪，化解了他们的满腔怨气。

　　南京罐头厂经过5年的停产，早已是满地狼藉。设备锈蚀殆尽，有的设备看起来还能用，可稍微一碰，零件上的锈皮就大块大块地往下掉。厂房的玻璃没有一块是完整的，地上满是污秽之物，有的厂房已成了危房。整个工厂就是一大垃圾场。

　　企业改组第一项工作就是清理垃圾。职工们冷嘲热讽没关系，只要不闹事就行。祝义才从雨润抽调了上百名精干员工来参加清扫“战斗”。他亲自上阵，每天工作16个小时；一个员工被钉子扎了一下，腿肿得像馒头，草草包扎后，一瘸一拐地继续工作。当时大家心里都憋着一股气，这些天来所受的冤枉气，就以他们这种独有的方式释放着。渐渐地，原罐头厂的职工们被他们的工作热情所感染，抵触情绪慢慢淡化了，许多人自觉地加入进来。半个月以后，工厂面貌焕然一新，期间清理出的垃圾，用载重5吨的大卡车拉了整整200车！

　　“仅仅5年，这个曾经辉煌过的企业的所有有形或无形的资产都没了。”罐头厂的情况让祝义才感慨不已，而令他感到欣慰的是，职工们的创业激情已重新燃起。1997年7月，金福润公司如期全面投产，当年5个月的销售额就达到9600多万元，赢利500多万元，超过南京罐头厂年销售额7000多万元的历史纪录。祝义才用自己的实际行动折服了职工。在1997年的年终茶话会上，一位离休老人噙着泪水握着他的手说：“如果过去的干部职工，有你们一半的爱岗敬业和吃苦耐劳精神，罐头厂何至于走到今天！”

　　雨润人的努力在此刻得到了回报，而这一年，祝义才刚满30岁。

　　这次收购不但被媒体广泛关注，甚至还惊动了中央，大家称之为“蛇吞象”。

　　对南京罐头厂的成功收购，让祝义才深刻地认识到，倒闭国有企业的潜在价值与新兴民营企业拥有的市场资源、经营策略，以及对市场的把握可以很好地嫁接。对于新兴民营企业来说，这无疑会起到推波助澜的作用，它至少会为民营企业的迅速发展壮大提供一种前所未有的机会。

　　看准了机会，祝义才便以此为契机，着手规划“未来蓝图”，为自己的事业画一个同心圆。首先是对自己创业数年来的经营管理模式和收购技巧进行归纳提升，以便于在以后的扩张中整体复制；然后对全国销售网络重新布局，划分华东、华南、华中、西南、西北等八大片区，以便于以后有选择性地分区收购，所收购企业的产品直接进入相应的区域营销网络中，从而节约销售成本，使这些企业迅速走上正轨。

　　从此以后，雨润开始踏上了并购国有企业的快车道，而雨润集团的成长史，也几乎就是一部“攻城略地”的并购史。自1998年开始，祝义才频频出手，相继在江苏连云港、安徽阜阳和当涂、四川内江和都江堰、河北邯郸、辽宁开原，乃至吉林扶余、白山，黑龙江绥化、哈尔滨等城市，成功重组了25家倒闭或濒临倒闭的国有企业，盘活闲置国有资产6亿多元，并投资12亿多元加以改造。重组破产的国有企业，都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的奇迹，完成了企业在全国谋局布点的战略目标。祝义才也因此被人们称为“收购王”。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。