唐万新:“德隆神话”之终结（2）

    三驾马车：并驾齐驱

    唐万新认为，要改变绝大多数企业体制陈旧、观念保守、规模偏小、投资分散、没有竞争力的现状，就必须通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济发展的必经之路。

    同时，唐万新坚定了一个信念，他把德隆的发展格局定位在中国传统产业上。他觉得，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。

    基于上述理论，在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10?19%的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当上第一大股东。

    1997年6月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金29?02％的股权，控股该公司。

    4个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25?71％的股份。

    在短短1年时间里，德隆先后成为3家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。

    首先，唐万新将新疆屯河向“红色产业”转型。使这个新疆建设兵团旗下原本效益平平的水泥厂一跃成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量占到全球贸易总额的17％。

    其次，唐万新将沈阳合金打造成全国最大的电动工具专业生产商和出口商。他收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业，使合金投资（沈阳合金更名）到2000年时总资产由1?33亿元增加到13?98亿元，主营业务收入增加到8?44亿元。这样一个原本镍合金专业制造企业，每年仅有4000万元销售收入、600万元利润的小公司实现了跳跃式发展。

    最后，唐万新将湘火炬定位为“大汽配”战略。

    他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额。然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业。

    紧接着，湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资行动。到2004年，原本只生产“火花塞”单一品种的湘火炬已拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等。

    在德隆发展史上，“三驾马车”的产业整合理念一直被业界津津乐道。唐万新对此自视极高，认为这是“天下一等一”的企业战略。对此，一些经济学家一时间也颇为赞赏。

    智维律师评析:

     三个原本产业老化、管理落后的国有企业，在唐万新的整合手笔下，倒有些妙笔生花的味道，并快速转型成管理规范、朝气蓬勃的现代公司，似乎唐万新的整合之功实不可没。

    但实际上，唐万新在“三驾马车”的整合过程中，不断在资本市场上发布那些令人耳目眩晕的并购、重组公告，只不过是其哄抬股价的一种炒作手段罢了。事实上他并没有醉心于实业，实业仅仅是他的一种工具。

    虽然，唐万新不惜花费巨资请国际知名的顾问团队和职业经理人提供咨询，但对于企业可能遭致的法律风险却漠然不知，由此导致他的失败就是理所当然的事情了。

    雾里看花：实业，庄业

    从1996年起，德隆策马扬鞭，使旗下的“三驾马车”在中国股市上创下让万千股民瞠目结舌的奔跑纪录。

    到2001年3月，人们看到的事实是：湘火炬经过3次转配股，1股变成4?7股，经复权后计算，每股股价从7?6元涨到85元；合金投资经过4次转配股，复权后的股价从每股12元涨到186元；新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股127元。

    一个庄家控制的3只股票，在5年之内全线暴涨10倍以上，除了德隆，再无他人，德隆“天下第一庄”名号就此传开。

    现在分析，其实德隆坐庄的技巧非常简单，唐万新通过不断地释放利好消息和运用整合重组造势，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。也就是说，股价的抬高是人为操纵的结果，并不是市场发展的必然结局。

    中科创业事件后，大家一时关注“坐庄“操作证券市场的话题。但此时的唐万新无疑也认识到这个事件的严重性，开始大力宣讲德隆的“产业整合”理念，以回避大家对他涉嫌操纵证券市场的关注。

    在中国股市，一般的中小庄家，通过建仓——拉抬——出货的流程，抢到一笔钱后就落袋为安，溜之大吉了。

    但是，唐万新显然不屑于做这样的小毛贼，他梦想“以资本运作为纽带，以产融整合为核心”的整合理论，打造出一个中国式的企业航母。

    据称，在1998年的一次集团战略会议上，唐万新给德隆制定的目标就是，“成为一家世界性的大公司，进入全球500强”。

    要进入世界500强，显然不可能套现就走人。所以，德隆在多年的坐庄经历中，尽管不断地换手倒货，拉抬股价，但是却始终保持了对旗下企业的高控股率，有些公司的控股比例竟还有所提高。

    但是，为了钱，本来就谈不上重视法律风险的唐万新，其违规甚至是违法的手段就次第登场了。

    其中，除了将上市公司作为“壳资源”向银行大量贷款外，还有一种致命的手法是委托理财。

    德隆承诺高息，通过金融机构向民间融集巨额资金。

    为此，德隆控制了多家金融机构，主要有金新信托、新疆金融租赁、伊斯兰信托、德恒信托、中富证券等，同时在银行、证券、金融租赁、保险、基金等多个领域，通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。

    很快，唐万新的这种模式所隐藏的法律风险爆发出来了。

    2004年4月上旬，德隆在一个月的时间内，将其所持上市公司的所有法人股全部质押给地处新疆的各家银行。其他各地企业和银行纷纷起诉德隆，四处保全德隆资产。而德隆也开展了一系列资产转让行动，将德隆非上市部分资产回填到德隆控制的多家上市公司中，但这些行动均无力扭转德隆的颓势。

    2004年4月，德隆危机全面爆发，德隆持有的湘火炬、合金投资和新疆屯河（ST屯河）三只嫡系股票首度全面跌停。

    2004年12月10日，唐万新“以涉嫌非法吸收公众存款罪”被武汉市人民检察院逮捕。

    2006年4月29日下午，被称为“中国金融证券第一案”的“德隆案” 在武汉市中级人民法院有了判决结果，判决书长达230多页。

    法院审理查明：42岁的唐万新曾任新疆德隆（集团）有限责任公司法定代表人、董事长。从2001年6月至2007年8月，他通过下属股权托管公司，以高息相诱，变相吸收公众存款437?437亿余元，其中未兑付资金余额为167?052亿余元;1997年3月至2004年4月，唐万新等人采取连续买卖、自买自卖等手法，大量买卖“老三股”，盈利98?61亿元。

本文摘自《中国福布斯落马榜》

---

　　 在这份《中国福布斯落马榜》上，您会看到近20年来在中国各行各业的“富豪们”，他们曾经呼风唤雨，对资本运作得心应手；他们曾被前呼后拥，恍若财神一掷千金；他们曾经气势如宏，商业运筹时动辄千万、亿万……