吴炳新：我的三株死于谁之手？（2）

在吴炳新的词典里，产品才是“王”，营销网络不过是服务于王的“将相”而已。这是吴炳新1994年离开南京，远赴济南的真正原因，也是他费尽心血开发三株口服液的真正原因。

当然，这也是他从辉煌跌落的根源。

吴炳新在代理昂立一号时，已经暗中搞了一个“凯拉口服液”，跟昂立一号差不多，准备搞一明一暗，结果很快被对方察觉，告上法庭。吴炳新这才转向“自主研发”，历时一年，搞出了“多菌合一”的三株口服液。

1994年8月，吴炳新第四次创业，率领一家人奔赴济南，将原来扩张到济南的大陆拓销分公司和在南京的克立科公司合二为一，投资30万成立三株实业公司，同时宣告三株口服液研制成功。

三株的传奇这才真正开始。

营销奇招：造就三株传奇

吴炳新这一次起步时，沈阳的姜伟正处于鼎盛时期，年销售额达到10亿左右，年利润2亿多。姜伟虽然当时尚未公开他的营销秘诀，但聪明的吴炳新一看就明白：广告开路，人海会战，分区轮耕。

当然，吴炳新不会照搬姜伟的“路子”，而是大有创新。

营销策略上，吴炳新不仅对广告内容因地制宜，广告形式也千变万化。更重要的，吴炳新一改姜伟的硬广告策略，将直接营销与间接营销巧妙结合，出神入化。

在城市，三株直接的广告投放以公司形象宣传为主，突出自己的纳税人榜样形象，宣传三株的企业公民责任，形式上则以新闻版面为主，多做软文，少做硬推。

在农村市场，吴炳新设计出地市级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员的四级营销体系，他们都有相应的广告权和广告策略。

这样，从城市到农村，从大街到小巷，从公司到产品，从医疗到保健，到处都是三株，而且是“形象正面，产品健康、功能强大”的三株。

与营销策略相比，吴炳新营销体制设计更是技高一筹。三株的营销网络分为四级，省一级建立营销指挥部，市、地级设营销公司，区、县级设办事处，乡镇及城市区内设工作站。从上至下，采取军事上的垂直领导。

在每一级营销公司中，又划分为多个事业部，包括人事部、终端部、财务部、市场部，每个部门都有非常明确的分工。比如人事部负责招人用人，以及成立检查大队。终端部则负责市场营销和广告策划，审批具体的营销方案。市场部则采取分区制，将所在地分成若个战区，成立办事处、工作站等，逐级负责营销策略的具体执行。

在垂直领导与事业部的基础上，吴炳新又为每一个公司设立总经理和副总经理，并且采用西方的聘任制，负责各个平行部门之间的协调。

三株的这种营销体制，总体上呈哑铃型，即最底层的公司和最高层的总部拥有较大的权力，中间公司只起管道作用。

在这种哑铃型体制中，产品销售子公司一级费用就占销售收入的30%以上，即使在今天来看，营销费用仍是偏高，管理难度较大，从而造成浪费较多，并导致各种腐败的滋生，严重影响了整个管理体系和公司的发展。

三株的营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。这种营销模式是社会发展的趋势，是可取的，现实中很多现代化公司的管理都是如此，只不过今天更科学、更全面系统罢了。

从一开始，三株就把中国市场分割为四个片区——东北区、华北区、西北区、华东区，四个区设有战区经理，四大战区的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调。这种被称为“中央集权”的体系，具备“六统一”：思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。为使集体权制度具体化，公司以“贩卖、人事、总部、制造”四个轮子框架结构，成立制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。这种管理体制，对于当时国内保健品企业，还是超前的、先进的，具备一定的借鉴意义。

究其原因，吴炳新早年崇拜毛泽东，后来又研习过西方管理。在设计营销网络时，他以毛泽东的军事建制为主，同时借鉴西方管理中的事业部结构。

在人员聘用上，吴炳新采用狮子带群羊的战略，即成立一个类似干校的组织，培养出一批忠诚能干的将领，分配到各大战区，然后招募急需工作的下岗职工和农民，对他们进行统一的文化灌输和日常管理。

吴炳新还有一点聪明，就是他明白体制设计的核心是执行到位。

除了用人的考量，他还将每一级的事务完全细化，并确立明确的流程，甚至细到最基层的宣传员每天应该走多少户，发多少份有效宣传单，刷多少条标语等。并且有明确的奖惩规则。比如：报纸投递率达到99％，奖励50~100元；达到98％，奖励50元；98％以下提出警告以至辞退。其他人员每隔3天评比1次，3次获奖提升站长，考核业绩主要是报纸投递率平均在96％以上。站长获奖3次提升主任。

在吴炳新的策划和亲自指挥下，一个营销帝国就这样悄然启动，并很快震惊天下。

从1994年开始，几番秋季攻势、春季扫除之后，三株的销售额以火箭般的速度上升，公司规模也以裂变的速度增长。

1994年，三株注册成立当年，销售额就达到1?25亿元，1995年猛增到33?5亿，1996年飞增到80?6亿元，而且农村市场占到60％。

同样令人震惊的是，三株的队伍从1994年的几十人迅速扩张到15万人，分公司开至600多家，办事处2000多个。除西藏个别地区以外，三株真正铺到了全国各个角落，并且基本达到了填鸭的水平。

因此，吴炳新曾自豪地宣称，他的营销网络只有邮政还能相媲美。

1997年，三株公司获美国优质服务科学协会授予的顶级荣誉“五星钻石奖”。

吴炳新1997年为三株定的目标是保200亿，争260亿，冲刺300亿。他当年放言，全国最大的企业是大庆，三株接下来的目标将是用五六年时间赶超大庆。

按照吴炳新的梦想，把三株口服液年销售额达到1000亿！要实现这个目标，恐怕三株的营销分公司只能强逼全国人民把三株当汤喝，而且还得天天喝，顿顿喝。

这可能吗？当然不可能。因为吴炳新始终没明白，他的三株最具价值的部分是精密而庞大的营销网络，而不是所谓的口服液。就好像他打造了一个超越国美的营销渠道和网络，却偏偏只想卖春兰的一款空调，还偏偏定下1000亿的目标，不把市场撑死才怪！

本文摘自《中国福布斯落马榜》

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