花企业的钱，要像花自己的钱(2)

    漫画旁边还附有解释说，这名被吊者代表的是思科员工，那名愤怒者自然就象征着思科的总裁约翰•摩格里奇了。思科近乎“抠门”的节俭理念，在这幅小小的漫画中表露无遗。

    如果将思科节俭的实际情况和漫画相对比，你会发现相差无几。思科为了节约成本，把网络技术充分运用到了客户服务中。据统计，思科的客户有82％的人通过网上下达订单，有85％的客户支持通过网络进行。如果通过互联网下订单，订单出错率下降了31%（从33％下降到2％），从订货到发货的周期也缩短了5个星期。如果从客户服务方面看，仅互联网技术就为思科节约了9?2亿美元。思科总裁钱伯斯曾说，通过网络提供技术支持，可以减少1000名技术支持工程师，这些人力资源投入到开发新产品上，使公司获得了极大的竞争优势。其实在这里，在节约成本的同时，企业还给客户带来了高效率的服务体验。

    对外来说，思科能在网上帮助客户解决所有问题；对内来说，思科把几乎全部的会议、培训都放到了网上进行。思科公司平时通过电话会议解决很多事情，所以很少举行部门会议，大概一个月才举行一次，一部IP电话就能召集很多人开会，公司各个地方的人都能通过电话随时联系，所以在思科公司有一种情况根本不存在，就是那种为了开一次会隔一两个月就要来回奔波，同时又花费大量差旅费的情况。

    其实，对思科而言，利用网络的意义并不只是为了节约多少人力成本，更重要的是能够释放更多人力去做更高层次的工作，而思科公司销售和财务情况的转变就足以证明这一点。思科公司原来有65％的销售人员在跟踪每一笔交易，其余35％的人在分析市场竞争情况，所以非销售环节就用掉了大部分时间，例如跟踪订单所用的时间、拜访客户在路上耽搁的时间等；很多财务人员都疲于处理交易流程，根本没时间去做更深层次的分析工作，而这却正是成长型公司最需要的。现在这种状况恰恰相反，员工不用通过繁锁的流程，在网上就能够轻松了解客户的所有信息，销售人员可以省出很多时间和精力放在制定更好的销售策略上。

    思科高层还特地为管理人员设计了一套基于网络的“员工管理程序”。这套程序将管理人员要做的很多事都自动化了，并且还链接到一个俗称为“管理仪表板”的屏幕中，管理人员能够从中看到每一位员工的“账户”，其中包含了该名员工的工资、奖金、假期、培训记录、历史业绩及其他个人资料。这些账户为管理者提供了很大的方便，管理者们既可以对部下进行个别考核，又可以把他们作为一个整体来评估。而思科每年在这一项上就可以省掉的管理成本高达700多万美元。

    为了控制消费支出，根据规定，思科的所有员工，包括董事长摩格里奇和总裁钱伯斯以及其他所有公司高层管理人员在内，出差都要遵循统一的标准，那就是只能坐经济舱，只能住低价酒店。倘若要升舱或住好一些的酒店，报销时电脑会自动将超标部分费用从员工的工资中减去。思科还实现了差旅支出系统自动化，鼠标轻轻一点就能报销。思科还与美国运通公司合作，专门为每位员工办了一张运通卡。当员工出差的时候，他们会去登录公司内部网，也就是思科旅行网，在线预订机票和酒店，费用就会自动从他的运通卡内扣除。当员工出差回来后，他会再次登录思科旅行网，通过一个网络应用程序，生成一个差旅开支报告，该报告会以E?mail的形式自动发给该员工的上司。之后，思科会立即向该员工的运通卡自动支付出差费用。思科公司通过对互联网技术的使用，省下了不少不必要的开支。据统计，由于网络技术的广泛应用，思科公司仅在2000年度就省下了14亿美元，在随后的4个财年又分别省下了17亿美元、19?4亿美元、21亿美元和22亿美元。

本文摘自《好员工少花钱多办事》

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　　 本书全面阐述节俭对个人和企业发展的重要作用，深刻剖析了“企业的利益就是员工的利益，为企业省钱就是为自己省钱” 这一理念，提高员工“花企业的钱就像花自己的钱”的意识；同时，本书针对企业和机关单位中长期存在的铺张浪费现象，给出了切实的纠正方法，从观念上改变人们对节俭的错误看法和做法，并指导人们如何“花最少的钱，办最多的事”，从而全面降低企业的各项运营成本，增强企业的竞争力，提高企业的赢利水平。