远见——见别人所不能见(4)

    在确信顾客很喜欢超级购物中心之前，我们不敢冒进。每开一家新店都要做得比以前的老店好。到1991年，我们大胆地把开办超级购物中心纳入公司的综合扩张计划。又一次，我们从竞争者那里学习，尝试，并给自己带来了大大的机遇。

    远见成真：国际部的诞生

    若是我们的模式在美国如此成功，为何不把它搬到国外演练一番呢？1991年，我们与墨西哥最出色的零售商西弗拉（Cifra）建立了联系，并再次学到东西，品尝到挫折和失望的滋味。譬如说，西弗拉的领导者不相信“天天低价”策略在墨西哥会管用。他们相信，顾客已经习惯了定期地出现特价商品。他们不想抛弃自己的“高低相间”定价策略。他们不认为在美国有效的市场策略会在墨西哥也有效。在他们眼里，改变整体定价策略会成本太高，风险太大。几年后，当西弗拉的领导层接受了这种改变时，销售额急剧上窜。直到今天，他们的销售额还在攀升。

    重要的是，我们坚持住了。我相信大家之所以能挺住，是因为我们的愿景没变：通过物美价廉的商品，来提高人们的日常生活水平。我们了解到其他国家顾客的消费偏好，就让沃尔玛的文化和他们国家的文化相融合，以便更好地提供服务。虽然在每个国家的做法大相径庭，但我们从未背离过自己的信仰和价值观。全球的顾客和员工都想受到尊重，保有尊严，参与一项更有意义的事业。

    接下来数年内，我们登陆别国，成为一名跨国公司。今天，国际部还在扩大，业绩辉煌。我们在全球培养了一支杰出的领导者队伍，他们真心恪守沃尔玛不败之谜，对公司的销售和利润贡献卓著。他们始终在分享不同国家沃尔玛店的优良做法和经营想法，以让大家做得更好。譬如说，英国的沃尔玛教会我们如何更多更好地展示食品，此外，它还同我们一起开发了一个服装品牌——乔治服装——它在英国销售多年，登陆美国后，也广受欢迎。

    除此之外，我们还建立了全球采购队伍，满世界地搜寻商品，输入各个国家。通过国际采购，我们可以在全球的沃尔玛商店和折扣会员店向顾客提供低价商品，帮助大家提高生活水平——这一点，跟我们当初在美国小镇上随后在全美国做的一样。?

    萨姆想通过物美价廉的商品来改善人们生活的愿景在全世界变成了现实。

    远见成真：社区便利店的诞生

    我们知道，不是人人都喜欢到大型超级购物中心去买东西，有的嫌商店太大，有的嫌停车场太大。顾客告诉我们，如果他们只想买几样东西，或者在下班回家的路上停下来吃晚餐，要是能以沃尔玛的价格顺便在小店里快速拿到东西就太好了。如果他们的孩子病了，或急着抓药，要是能开车到售货窗口直接购买而不需要等待或下车那也太好了。

    这，促使了社区便利店的诞生，服务于匆忙的顾客。社区便利店还处在婴儿期，然而，它肯定是超级购物中心的美妙补充。当顾客的需求变化时，总能找到经营的更好方法。沃尔玛不败之谜就是要求我们去尽己所能满足顾客需求，做到更好——即便这意味着做出巨大的改变。我们的蓝图上又一次多了新的内容。

本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
　　沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。