顾客就是老板(1)

    第五章

    不是雇主给员工发薪水。雇主只是个经手者。

    所有的薪水其实都来自顾客的腰包。

    ——亨利•福特

    沃尔玛不败之谜：法则五

    先帮顾客成功，然后你才能成功。

    不管您做什么生意，所做的一切其背后的动机和驱动力量必须是为顾客服务。在沃尔玛，每当我们讨论运营策略的改变时，不管是在管理层会议上、员工会议上还是在商店会议上，最先要问的就是：“这对顾客有什么影响？”讨论永远围绕着顾客展开和结束。

    顾客是我们经营事业的原因。虽然没有人能够真正为顾客提供最大的价值和最完美的服务，但沃尔玛从一开始，就总是把这二者作为决策考虑的最大因素。顾客是沃尔玛人一切工作的核心。?

    要想成功，企业里的每个人都必须对顾客很热诚。

    顾客服务：绝不停留在口头

    遗憾的是，在太多的公司里，领导者讲的都对，但实践的很少。他们口头上说顾客第一，实际上顾客被远远地抛诸脑后，占据他们大脑的都是销售收入、利润、股票价格、市场营销、股东回报以及其他商业考虑。不要误解我：所有这些考虑对企业的长期成功都极为重要，而且领导者还得平衡好回报顾客和回报股东之间的微妙关系。可是我想说，若您不把顾客放在第一位，就实在难以把公司经营得最成功。

    许多人都热衷于谈论收益，可公司里也需要有为顾客说话的人，他们提醒我们对顾客的责任。这种声音通常很少——而且常常被要求利润等实际的商业呼声湮没。可是，利润怎么来呢？很简单。它们要靠顾客有忠诚度。

    在沃尔玛，萨姆营造了一种文化和环境——在那里，领导者鼓励各个层级的人都当顾客的代言人。在这里，每一天总有一些人或事情提醒你实际上是在为谁工作。萨姆总爱说：我们都有同一个“老板”——顾客。其实，我们只把顾客称作“老板”（直到今天，我还是不喜欢称总监、经理或领导者为“老板”。老板是过去那种独裁式领导遗留下来的旧词，并不能反映今天的领导力所包含的诸多内容）。在沃尔玛，没有人随便称呼“老板”，我们把顾客称作“老板”，是因为我们真的把他们看得非常非常?重要。?

    沃尔玛商品策略：家庭服务商店

    顾客来到我们的商店和批发会员店是为了买东西。既然把顾客当作老板，那么我们的商品策略就得围绕着他们需要什么，想买什么。每天，沃尔玛的采购人员都得做出成千上万个决定：该为顾客选购什么？从一开始，我们就得让采购人员知道该依据什么来做决定。

    那么，沃尔玛到底是一家怎样的商店呢？我们是家庭商店。我们想为家庭的每位成员提供每天的需要。更进一步说，我们想为全国的每个家庭（不管其社会经济地位如何）提供所需的商品。换句话说，每个家庭都有可能来沃尔玛买某样东西，因此，我们要有家庭所需的大部分物品，尤其是消费性物品。毕竟，每周有100多万名家庭成员来我们商店购物。

    我们意识到，不可能人人想要的东西我们都有，于是做出选择，重点满足大家的基本需求。这意味着有些高价商品——如昂贵的衣服和其他高端商品——就不能上。在好的位置，我们会选择卖些大众运动服和办公室休闲装。与此同时，向顾客保证品质也很重要，所以但凡可能，我们就会挑一些名牌的商品，而很少卖二流的。

    另一方面，我们提供的商品种类要尽可能的繁多。今天，在普通的沃尔玛商店里，你可以找到8万多种商品；在超级购物中心，会有10万种以上商品，比竞争对手多出3万多样。由于面对的市场不同，这些商店其实是从40多万种商品中选出所需要的。从顾客口里，我们知道哪些是他们想要的。其实，我看过的每份市场调研报告都显示了顾客通常喜欢有更多的商品种类。

    我们看到，大部分的顾客都是普通的美国人，他们努力工作，以使收支平衡，于是我们觉得低价政策不可或缺，并且一直努力把价格保持在低水平上。采购策略和定价策略结合起来，就是我们的总体商品策略，它使得我们拥有品类繁多的商品，如狗粮，纺织品，工艺品，玩具，男士和男童内衣、袜子，音乐及碟片等，并在市场上占主导地位。

本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
　　沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。