顾客就是老板(2)

    萨姆会员店：顾客不同，方法不一

    萨姆会员店的商品策略跟沃尔玛商店的完全不同。在这里，顾客通常是小企业主，他们进来后会注册成为会员，对商品种类的要求也不像服务于家庭的商店那样需要包罗万象。每个会员店有3500种到4000种商品。最关键的是，我们提供的全是顾客经营最常需的物品，大量地采购，大批地供应。通过限制商品种类和大宗地处理货物，我们把成本降到最低，并以最低价向顾客?供应。?

    为了表示对企业主的礼貌，帮助他们节省时间，萨姆会员店在早晨固定的时间只向企业主开放。因为他们都是大宗采购，通常要放到平板手推车上，此时，若没有其他买主或家庭购物者排队，则可让他们更快地结账。

    萨姆会员店为个人顾客准备了通常在百货商店才有的昂贵商品。在这里，它们售价超级低廉，相比在别处购买，可以帮顾客省去一大笔钱。这种做法吸引了许多平常爱去百货商店和专卖店购物的顾客。

    萨姆会员店还有一个特点：在某段时间内供应某种新商品，这段时间过后，又换上另一种新商品。这样，每次会员来逛，都会有点儿“寻宝”的感觉，因为总有新东西。这种期待的感觉对个人会员和想满足自身需求的企业主来说都有很强的吸引力。在这里，我们还会定期地展示一些商品，如精品家具、撞球台或奢侈品，它们“露脸”了几周后，又会转到其余会员店去展示。这种新鲜感为来萨姆会员店购物的顾客增添了许多兴奋。

    您可以看到，沃尔玛不同部门的商品策略是不一样的，但策略后的思考出发点是一致的。通常的考虑是：

    ●专注于顾客，提供他们想要的商品，而非你想卖给他们的商品；

    ●降低运营成本；

    ●尽量降低价格；

    ●营造一个愉快友好的购物环境。

    从自己身上找原因

    多年来，我们认识到：每次偏离这些基本点，经营就会萎缩，我们必须迅速地纠正。有时候，经营方向很难扭转，错误很难改正，于是，一些一度辉煌的公司挣扎在破产的边缘。他们要么不愿意，要么不能承认自己偏离了市场。

    销售一旦下滑到某种程度，我们就得提醒自己不该怪顾客或竞争激烈，该怪自己。这正如莎士比亚戏剧中，朱利乌斯•恺撒对布拉塔斯所说：“亲爱的布拉塔斯，错的不是星相，而是我们自己。”

    自主品牌商品

    沃尔玛一直是——而且将来也会——支持国内和国际品牌的零售商。在许多消费者心中，品牌就等于质量。因此，我们的策略是：在每个低价折扣店里，提供主打的品牌，从而让顾客在这里会比从竞争对手那里得到更多的价值。我们对自己的价格很有自信，但也从不放弃同别家的比较。

    早期，我们提供一定量的自有品牌商品，但它们只占销售的一小部分。其中，最有名的自有品牌是奥尔罗伊狗粮，它是根据萨姆•沃尔顿最喜爱的猎狗命名的。

    然而，20世纪80年代后期，无数国内品牌的价格持续飞涨，超出了我们认为合理的范畴。尽管我们的售价还是相对较低，但大家不认为给了顾客足够的价值。沃尔玛的管理层决定：我们的顾客应该有权以合理的价格买到名牌质量的商品。于是，公司着手开发几个以商店作为品牌或自有品牌的产品线，它们的质量可同国内名牌媲美，但价格要低上一大截。这跟零售业的传统自有品牌商品有很大不同。当时，那些商品的特点就是价格低，但质量也次，包装也简陋。

    沃尔玛选择的每样商品，不论是食物还是大众商品，都要送到独立的检测机构去检测，以确保品质满足我们的要求和顾客的期望。只有质量最好才能够被接受。事实上，我们在想方设法地超过那些名牌产品的质量。包装也极为重要。包装是产品的衣服。我们看重它，是因为它的质量就代表了里面产品的质量。通过不懈努力，我们向美国大众提供的自有品牌商品不仅物美价廉，还包装可人——上面的彩色设计很漂亮。

本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
　　沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。