打造第一执行力(2)
我不认为领导者了解的办法只有一种。经营的具体性质决定了哪些事情可能，哪些事情不可能以及哪些事情最重要。要想有效地掌握情况，关键是领导者要找到某种方式，让自己始终得到正式的或非正式的反馈。
不脱离群众
公司内部要想实现有效沟通需要做很多工作。要与大家保持接触，你们之间的空间距离就别设得太远，以致要通过重重过滤才能实现沟通。你必须想办法接近员工和顾客，确保自己常在，而不是把自己关在象牙塔里。在“走动式管理”（MBWA，ManagementbyWalkingAround）流行开来之前，萨姆就相信并执行它了。光有服务好顾客的意愿和原则并不够，还要有办法对其执行进行评估。你必须确保你的想法就在被实践。我们是通过几种方式做的。
经常造访商店
首先，我们建立一套系统，以保证领导者经常接触员工和顾客。对于沃尔玛或其他大的连锁零售商，因为有商店和会员店遍布各地，显然，要知道各处各个时间发生的一切事情是不可能的，但这并不等于你不去努力想办法知道。
在沃尔玛，先是各个商店经理向区域经理（根据店面大小和地区大小，此人通常监管6～12个商店）汇报。区域经理住在离辖内商店不远的地方，每个商店每两周至少要亲临一次，以帮助管理团队和员工做些调整和改进。他（她）的主要职责是保证沃尔玛的方案——含针对员工的用人方案——被有效执行。如此一来，许多政策如“敞开‘汇报门’”等就会发挥作用了。员工们知道区域经理的名字，并可以经常见到他（她）。
每个区域经理向大区副总裁（此人领导大约10个区域经理，监管100家商店）汇报。大区副总裁住在阿肯色州的西北部，每星期一早晨乘沃尔玛的飞机出发巡逻辖区内的商店，星期四晚返回。他们大约每3个月亲身考察每个商店一次。除了去看沃尔玛的商店外，他们还造访竞争对手的商店。通过他们的眼睛，沃尔玛每天都了解整个零售行业的动态。我们看到自己做得好的地方、做得不好的地方，以及别人做得比我们更好的地方。根据出行的考察发现，管理层一家一家地改进商店。
高层领导深入一线
除了经常与区域经理和大区副总裁接触外，萨姆还每周亲自去许多家商店。他凌晨四点至五点钟到达办公室，处理一些文件，然后就开始回信。而后，他来到停机坪，起飞亲身去看一看商店的情形以及经营状况、员工们的工作及顾客服务。他还给商店的员工带去很多鼓舞，使得大家很爱戴他。他夸奖商店的情形，感谢大家的努力工作，并一再提醒让顾客满意的重要性。
萨姆还坚持，每个高层主管每周至少抽出一天去几家沃尔玛商店看看。我们一大早乘坐公司的飞机出发，飞赴设在大城市和小城镇上的商店，一天内看完五六家。长长的、富有成效的一天结束后，我们要么连夜赶回去，要么继续第二天或第三天的飞行、造访。我们都飞赴不同的地方，以便让高层管理者考察尽可能多的商店。我们视察商品、商店状况，跟许多员工谈话，跟顾客谈话，跟商店管理团队讲自身的细致观察；通常，我们还顺路造访一下竞争对手的商店，看看有没有什么值得学习的，然后去机场，飞赴下一站。
如果你看到一条蛇，除掉它就行了。不要再组建一个委员会，来专门讨论处理方案。
——H.罗斯•佩罗
在每家店里，我们问顾客喜欢该商店的什么，不喜欢该商店的什么。结果你知道吗，他们对我们很坦诚！我们还询问员工商店的情形如何，店内管理层对他们怎么样。有时候，他们可能支支吾吾，但更多的时候是直言不讳。我们总是鼓励大家来找我们，可有问题的人若是不愿上前，跟你讲他（她）的情况，你也没有办法。
商店若是有问题，通常一眼就能看出来。我们在的时候，一般会给予帮助。如果商店经营得实在糟糕，我们可能全天都待在那里，不去视察别的商店。现在回想起来，那对我真是特殊的时刻。我喜欢见员工，他们真的很出色。即便现在我已经退休了，旅行时，还是忍不住停在几家沃尔玛商店前，进去找员工谈谈话。?
成功的人，就是习惯于去做不成功者不愿做的事情的人。
本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》
1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。