打造第一执行力(3)

    ——佚名

    在我心中，毫无疑问，无论沃尔玛变得多大，这种视察都能让我们始终保持小企业的活力。通过认真地看，我们能传播和强化企业的价值观和文化，告诉员工他们对公司的持续成功有多重要，关照好顾客有多关键。我们想方设法让员工接触管理层。我们都是普普通通的人，我们关心他们每一个。

    为了把大区副总裁、高层领导和其他总部的员工准时地送往各地，沃尔玛的飞行部门真是做了集中、系统的工作。飞行员经常把我们放在离商店很近的停机坪上，最大限度地为我们节省去商店来回的时间。沃尔玛还经常需要送采购人员出去。采购人员也是四处出动，跟商店经理、顾客交流商品线的问题，看商品的展示以及销售情况。我们把这称作“自做自食。”我们希望采购人员能够体会到顾客进店的感受。飞行部门把接送工作做得很好。

    想想领导层亲身出去视察的次数和所花时间，你可能很奇怪：我们如何花得起这个代价呢！沃尔玛的高层明白：我们不能做得比这少一点儿。

    萨姆理解并经常引用一句简单的管理名言：“零售即细节。”

    为了了解公司的运营，我们还经常举行一些细节问题导向的管理会议。

    星期五管理会议

    每个星期五早晨，大区副总裁会参加一个有公司所有主管及各部门头头出席的一个会议。会上，领导团队的成员讨论本周经营的各个方面。他们把一周内在各地看到的问题全摆到桌面上，以做出决策并制订计划。与会者人人都能畅谈——我们希望他（她）畅谈——自己区域内商店的相关情况。对许多领导者来说，这不正式，也很耗时间，可是在沃尔玛，这是我们监控执行的重要方式。

    讨论非常自由、开放。没有什么需要遮遮掩掩的，我们很快就能直奔问题的核心。有时候，个别人的感情会被伤害。我们尽量不归罪于个人，但有时候他（她）会主动站出来，作恰当的道歉。我们设法把所有问题都公开来谈，因为若不仔细地研究它们，就永远无法解决。如果当时找不到方案，我们就指定一个合适的人去想办法，并在下次会议上向大家报告。这种会议很关键，能帮助所有的高层领导人和部门负责人了解运营的各个方面，询问不清楚的地方。对执行的质量还始终是个监督。

    商品和运营会议

    中午时分，大区副总裁跟采购人员会面，一起讨论当周所见商店和会员店的商品情况。大区副总裁因为刚刚开完星期五管理会议，因此能跟整个采购部门讲一线的情况，并让大家跟一线人员一起讨论商品问题。高层领导者也经常出席这种会议。会议并不总是有趣——因为有许多激烈的争论，有时导致个人情绪很激动。开会的目的不光是分享信息，还为了解决问题，消除分歧，找到办法，然后动手付诸实施。

    检视利润和损失

    每个月，我们会在定期举行的星期五晨会上插入一次利润和损失回顾。我们详细地检视利润和损失——您知道，查到各个方面。人人都得有备而来。我们甚至会看邮费、电话费等小细节，对每一项都详细检查。所有的领导人员都得回答好本部门预算外的每项支出。这种做法使得人人都仔细研究本部门的数字，发现有误，立即纠正。各个层级对支出的监控有助于降低成本，省得季度末或年末发现大漏洞，对不住股东。在沃尔玛，每个人都始终参与支出控制。

    非正式反馈

    如果您想成为高效能的领导者，有必要在公司范围内同可信赖的人建立一对一的反馈机制，把触手伸到各个层级。别让人只在您面前说您想听的，让他们说您需要听的。

    不论做何事业，成功，真正的成功，都需要一个人付出大部分人不愿付出（非不能付出）的东西。

    ——詹姆斯•洛奇

    长时间以来，我跟许多很有想法的商店经理、区域经理、配送经理、大区副总裁及老员工建立了很好的关系。我知道，他们会跟我讲实情。我经常打电话给他们，询问经营情况如何，员工的士气如何，有何需要解决的大问题等。对我来说，这是与一线保持联系、始终掌握公司脉搏的好办法。有时候，我也听到一些不想听的东西，但是它们常常有助于我们做决策。

本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
　　沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。