打造第一执行力(4)

    如果我们的方案计划大调整，我也会打电话询问他们的意见。这些同事是真的热爱公司，因此，不会光在我耳边说好听的。他们会仔细考虑，然后反馈给我这种调整对员工、顾客以及整个公司的影响。

    我相信，对于高层领导者，这种非正式关系是很珍贵的，只要他们好好使用这些私下得到的信息。对于员工，知道自己的意见很受重视，也是一个大鼓励，从而更有劲头在公司里干出成绩。这，其实是领导者关心员工的另一种方式。

    接触高层领导者

    除非是有私人会见，否则，领导办公室的门永远敞开着。开着的门其实是一个象征：见到领导不是什么难事。员工们都知道，只要他们想跟我们讲想法，或提些关系自身的事情，可以随时去我们的办公室。我们总是倾听员工的诉说。

    另一种接触方式就是我在第四章中讲过的“敞开‘汇报门’”做法。通过它，不光能听到员工的投诉，还能了解他们真实的想法，同时得到一些改善公司的建议。我们并不是坐等着员工上门。我们也主动走出去。在总部，领导者实行“走动式管理”，跟在一线商店的做法一样。经常有人告诉我，他们是多么感谢能以非正式的方式接近我们，向我们讲他们的想法，并能保持自我。

    你可以看到，沃尔玛很重视沟通，并跟基层保持紧密的联系。与此同时，我也认识到光这样做并不能确保事事完美地完成。跟其他公司一样，沃尔玛的员工也不是完美的，有时候领导者也犯错误。可是，我们的领导者想方设法了解实情，这样就能预防问题，不断改进。为了做到这一点，领导者花了很多力气来关注经营的每个细节。

    天天低成本——效益循环

    爱德华•福克斯，南卫理公会大学（SouthernMethodistUniversity）J.C.潘尼零售精英培训中心（J.C.PenneyCenterforRetailExcellence）的主任说：“要说我从沃尔玛身上学到什么，那就是——成本为王！”他继续道：“那里的人们几乎都一心一意地忙着降低成本。全公司都这样。他们为美国人采购商品和安排运送时真是特别小气。”

    毫无疑问，“天天低价”已经成为顾客光顾沃尔玛购物的重要原因。可是，若没有“天天低成本”，“天天低价”是不可能的。自从加入沃尔玛的那一天，我就从未质疑过公司保持最低成本、再极力降低成本的理念。

    每次我们节省一美元，就能够在竞争上更占据一点优势——这是我们一直追求的。

    ——萨姆•沃尔顿

    要彻底了解沃尔玛降低成本以降低价格的策略，你必须知道背后的逻辑。我们称运转这一切的核心原则为“效益循环”。

    效益循环说：如果你能降低成本，就能对顾客降低价格；如果对顾客降低价格，销售额就会实现增长；销售额增长以后，成本占销售额的比例就会下降，从而使你能进一步对顾客降低价格；如此循环，往复不已。这个公式，融入弥漫全公司的持续削减非必要支出的文化氛围，会产生协同效应，使成本倍减。公式真的很简单，使得许多人不敢相信我们居然一直在用它！可是，效益循环和我们的成本理念今天依然在用，让我们不断地向顾客提供更低价格。

    挤掉成本

    不断降低成本的唯一办法是高度重视它，并让它融入公司的文化中。此外，还需要公司的领导者勤奋、有约束，要求大家把每项支出——无论大小——说清楚。砍掉所有不必要的成本——这是沃尔玛经营之道的标志。为此，我们需要付出不懈的努力：想办法做到更好，提升效益，把省下的让顾客享有。

    在公司里，降低成本的方法有许多，然而，我知道一点：你必须持续地降低它；否则，它会同销售额不成比例地增长，结果，利润就会受损。所有公司如果想把支出控制好，那么有必要遵循以下的步骤：

    ●让全公司的人都有节省开支的意识。

    ●留心花出去的每一笔钱。

    ●对花钱方式有约束。

    ●定期地检视运营流程。

    ●简化流程。

    ●砍掉不需要的东西（包括整个功能部门）。

    ●强化有用的功能部门。

    ●通过引进技术和自动化来提升生产率。

    ●在整个公司实行责任制。

本文摘自《沃尔玛全球副董事长揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃尔玛时，该公司只有276家商店，12亿美元的销售额；今天，沃尔玛已有了4906家商店，2570亿美元的销售额！这一切不是靠偶然、运气或者是登上了经济快车实现的，而是由无数相信“不可能”为“可能”的沃尔玛人创下的。
　　沃尔玛的愿景一次次实现。员工们被鼓励去追寻自己的梦想，同时帮助社区把目标变成现实。