最理想的买方谈判对象

　　在确定一位潜在买方后，首次接触要如何操作呢？许多中型市场买方是规模较大的上市公司，有着高度官僚化或者权力分散的特点。虽然大型上市公司有内部并购人员或者企业发展人员，但是不同上市企业的相关团队是完全不一样的。有些并购人员或者企业发展人员表现得就像上市公司精打细算的会计师，他们为潜在收购目标建立估值模型，并希望能够据此执行（甚至可能在面对卖方时也坚持己见）。其他成员可能包括能够察觉潜在投资价值的具备创造性思维的企业发展人员。大多数的团队混合了精打细算的会计师和具备创造性思维的企业发展人员。不过，待出售中型企业的所有者或企业家倾向于直接与上市公司的并购或企业发展团队接触，往往是一个错误的决定。
根据我的经验，接触上市公司的最好方式始终是直接与有足够权力和影响力来考虑并购机会的业务部门总监或者执行高管接触。显然，理想的候选人将是收购交易中获益最大的部门高管 。因为许多（如果不是所有）上市公司的内部并购和企业发展团队的日常工作是鼓捣数字游戏，并不直接负责企业资产的运营管理；他们对潜在交易不会提起精神，除非是企业高管让他们鼓捣相关数据。另外，鼓捣数据的上市企业内部并购团队常常会因为一己私欲而枪毙潜在并购项目（或者缺乏动力为潜在并购项目亮绿灯），因为他们会因为不犯错误而得到潜在嘉奖。通常，不犯错误的最好办法就是不做交易。
但是，当买方企业错误地将部门总监（并购受益者）放在主导交易谈判的位置上，而不是内部并购人员时，买方就必须要面对以下挑战：本部门的执行高管出于极度想拿下交易的动机，导致企业支付比拿下交易所需正常价格更高的成本。另一方面，他在并购交易谈判经验上的不足，很可能就把这笔交易搞砸了。在理想情况下，大型企业买方需要有两组独立团队对并购交易进行初步评估、估值和谈判，但是对于这些大型官僚机构而言，涉及太多人员可能会产生决策时间过长等负面问题。
弗吉尼亚州麦克莱恩市和加利福尼亚州旧金山市——2008年6月
这是一封发给西海岸同事的电子邮件，（几乎是）一字不差地照搬自我们一位经验丰富的投资银行家：
“下一步，我建议你们在接下来的一周里，打电话给他们强调我们的相关专业能力、实际行业管理经验，并展示过往的证券发行案例、业绩铭牌，以及正在接触和参与的行业贸易展览。你们可能知道，其他大多数投资银行家会向潜在买方的企业发展部门进行自我推销。但是因为我们具备专业能力，我们应该尽可能利用我们能与企业负责销售收入的高管接触的优势。他们才是能够欣赏潜在收购，并且认可投资价值的最终人士，只有他们才能推动企业发展部门执行这笔交易。企业发展部门就像是看门人，他们总是寻找理由放弃交易，除非他们被告知需要执行。我用找工作来类比。你在找工作的时候，是联系公司的人事部门还是业务总监？人事部门通常情况只是负责筛选候选人的工作，看不到全景。我们坚信，我们的方法会提高交易的成功几率，并创造更高的投资价值。”
本章小结
    典型的买方类型，每种类型都有独立和独特的动机及交易结构，包括：
    整合并购发起者
    行业战略性买方
    私募股权机构
    风险投资人
    行业非战略性买方
    个人投资者
    管理层收购
    对冲基金
    员工持股计划（ESOPs）
    境外买方
    买方可以通过以下途径寻找：
    在仓库里（同行业买方）
    通过隧道（相关行业买方）
    梯子及供应链分析（上下游关系）
    地图（地理位置）
    客户端
    确认战略买方最好的方式就是找到相关业务部门或者产品的负责人和高管。
    从买方角度出发，执行并购筛选、评估、估值和谈判最好是由精打细算的会计师（并购人员）和交易受益者（资产运营部门高管）组成的团队进行的，但是尽量控制涉及人员的数量——最多是两三位。

本文摘自《并购之王》

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　　 《并购之王》不仅是写给中型企业的所有者和管理者的，也是从事中型企业兼并与收购业务的投资银行家和财务顾问的必读教科书。 《并购之王》不但探讨了中型企业兼并与收购工作的科学性和艺术性，更重要的是，对于企业家出售企业时如何获得最大价值这一关键问题，分别从心理和谈判幕后等角度进行了全面揭秘。涉及的主题包括估值、税收、谈判、并购惯例，以及诸多从买方和卖方立场上各自涉及的问题。 《并购之王》是一本专业但又类似并购野史的趣味杂谈，丹尼斯 J. 罗伯茨通过趣闻轶事表达了对于中型市场交易的“感觉”。丹尼斯是一位经验老到的CPA持证人和企业估值专家，是并购投资银行家中具有多年真实并购经验的老手。不但如此，他还培训了数以千计的投资银行顾问，在并购领域是一位广受好评、声名在外的导师。迄今为止，市场上没有一本书能够针对中型市场的企业并购提供如此深刻、独到的视角和见解。