能量的存在方式：传统型

　　 组织和学习型组织
传统型组织的弊端
传统型组织是最常见的组织形态，这种组织存在于全球各行各业和各个国家。虽然传统型组织不是最理想的组织形态，但大多数传统型组织的确可以实现充足的现金收入流，创造足够的利润，满足组织或长期或短期持续发展的需要。
历史统计数据显示，传统型组织虽然偶然也有指数性的成长和相应的获利，但在组织生命周期中衰退得很快，往往只能生存几年时间。一般情况下，成功麻痹了组织的领导者和管理者，使他们错误地沉浸在一种安全感中，不能意识到组织发展成熟后存在的危险以及随之而来的衰退。他们关注的重点是提高市场占有率，提高生产率，保持现有的组织结构和领导模式相对稳定。因此，大多数传统型组织不知道居安思危，不能防患于未然。

◆ 竞争准备力
对传统型组织而言，缺乏竞争准备力是导致组织不可避免地进入经济衰退期的首要原因。许多原因能导致竞争准备力低下，其中，组织的短视行为是起决定作用的一个重要原因。绝大部分传统型组织更看重市场战略和产品战略，而缺乏长期的人力资源战略，不重视获取足够数量、质量的人力资源去应对竞争挑战。即使有人力资源战略，也只是把培训当做工具，即一种用来提高工作技能和知识水平的工具，而不是用来增强组织的竞争准备力。
传统型组织不把员工的成长和开发与增强组织竞争准备力和变革能力结合起来考虑。因为它认为，培训本身就能提高组织的绩效，从而增强竞争力，提高利润水平。
◆ 领导模式
大多数传统型组织的领导模式是采取独裁、集权的领导方式，集中体现在权力分配、等级制度、领导者和管理者的控制力上。
传统型组织由各种各样的部门组成，依据工作性质和产出性质来进行部门划分，把每一个部门的员工与其他部门的员工分隔开来；正式的等级制度存在于各个部门中，并在整个组织中发挥作用。
在组织的任何层次中都存在着各个部门之间的沟通，然而决策权通常保留在领导者手中；管理者主要是担任工作流程和生产过程的控制者和监督者；员工被看做提供产品和服务的生产者或操作者，他们被领导、被管理、被控制着，不能或者很少能参与决策、参与提高绩效和制定战略。由于缺乏员工的持续成长和发展计划，组织几乎没有、也不需要员工职业生涯的发展战略设计。



传统型组织中，员工往往被简化为确保生产效率的一双手。

◆ 发展活动
在传统型组织中，发展活动的重点是收集新信息，获取知识。新信息往往有利于帮助员工识别、回忆、认识所做工作的基本内容和步骤。知识获取完成后，员工能够区分工作流程的正确与否，也应能够描述工作责任的细节，能够区分各种活动，比较自己与他人的工作责任的异同。传统型组织的员工，通过知识的获取来把握自己工作的含义，并与组织中其他类别的工作区别开来（图11）。

图11 组织的发展活动及成果

学习型组织的优势





学习型组织
一种组织管理形式，能进行学习，为实现组织的成功不断改进自身管理水平和提高应用知识的能力，敦促组织内部和外部的员工在工作中学习，利用各种技能实现学习能力和生产能力的最大化。



管理工作关键职能的新观点
管理，控制，指挥，促进学习。








学习型组织重要的范畴和特征

? 学习是由整个组织系统完成的。
? 组织成员能充分认识贯穿于整个组织的学习，对组织现在及未来的成功非常关键和重要。
? 学习是一个战略性的、持续不断的过程，并与实际工作相结合。
? 重视创造性的学习和能转化为生产力的学习。
? 系统化的思维是基础。
? 员工可以不断地得到对组织成功很重要的相关信息和数据。
? 组织的氛围能鼓励、奖励、帮助和促进个人和团队的学习。
? 组织内外形成勇于革新的、社区型的环境，员工在其中连接成网状结构。
? 变革备受欢迎。即便是意料之外的，甚至失败的,都被视为学习的好机会。
? 学习型组织是敏捷、灵活、弹性化的。
? 每个人都受到提高质量、不断进步的动机驱使。
? 各种活动都充满志向、思考和理性。
? 以良好发展的核心竞争力为基点，发展新产品、新服务。
? 组织自身能持续不断地适应变革，焕发活力，应对不断变化的环境。


建立学习型组织，领导者必须做到以下两点：
1. 提高组织的学习能力。改变组织的环境，支持和鼓励学习，将学习与商业行为联系起来，宣传学习型组织的重要性，实现关于学习的承诺，将组织文化改造为一个崇尚持续学习和不断进步的文化；制定整个组织范围内的学习战略，尽可能的减少组织的官僚作风，鼓励员工参与，在整个组织内提倡连续的、弹性的、以进步为导向的学习行为。
2. 鼓励所有员工进行自我指导的学习。
学习型组织和传统型组织一样关心市场占有率、生产效率和利润率，但更懂得学习才是获得最佳经营成果的关键。





学习型组织的基本假设
如果个人的学习充实了，那么组织的绩效能力也就提高了。


“学习和从信息中有所收获并没多大关系。相反，学习是提高能力的一个过程。学习使你拥有你从前没有的能力，使你能做到从前做不到的事。它与行动紧密相连，而信息不是这样。”








学习的特性

? 以绩效为基础，与商业目的相联系。
? 对于学习的过程和学习的内容同等重视。
? 确定学习需要的能力与寻求学习结果的能力同样重要。
? 整个组织都在为员工创造机会去增长知识、技能和见识。
? 从另一个角度可以说，学习是工作和活动的副产品，人们更容易也更愿意从所参与的工作中学习。
? 知道自己必须知道的是什么——是关键的技巧，并且具备自我学习的能力。
? 持续不断的学习对于在现代社会中生存和取得成功是必不可少的。
? 工具可以帮助人们更缜密地思考，加速人们的学习过程。
? 应该包容各种各样的学习类型，接受各种学习偏好的挑战。
? 学习是工作的一部分，是每个人工作描述的一部分。
? 学习是一个循环的感知过程，包括计划、实施以及在行动上的反映。

坚持真正的、有效率的学习是社会行为，而不是个人行为。真正的学习绝不是被动的行为，人们在组织中要学习明确的条文、流程等，最重要的是学习那些只可意会不可言传的东西，如直觉、专业技能、常识、核心竞争力等。







真正的学习

真正的学习是工作的一部分，并与工作同时发生。







五项修炼


Peter M. Senge在《第五项修炼》一书中指出了学习型组织五个关键的修炼内容:
1. 自我超越是个人成长的学习修炼，以创造的观点面对生活与生命。
2. 心智模式是指对世界的基本看法。
3. 共同愿景是人们心中深受感动的力量，是学习型组织的基础，是组织中所有成员对组织使命的共同理解。
4. 团队学习是学习的最佳方式，可以扩展员工的视野，加深对事物的理解，丰富经验，并培养更好的自我意识，对于员工的工作体验有很多好处。
5. 系统思考需要领导者、管理者和员工从整体的角度，对组织内外及组织生命周期的各个方面都进行战略思考，包括组织在实现经营目的和目标的过程中所扮演的角色、组织的使命和战略、组织的结构、文化和管理实践等。



吃饱的小兔子
有位心理学家找来两个7岁的孩子进行一项心理测试。
汤姆是一个贫穷家庭的孩子，全家有六个孩子；安迪则是一个家境富裕的医生的独子。
心理学家让两个孩子看一幅图画，画里是一只小兔子坐在餐桌旁边哭，兔子妈妈板着面孔，站在一旁。于是心理学家让他们把画中的意思说出来。
汤姆立刻说：“小兔子为什么在哭，是因为它没有吃饱，还想要东西吃，但是家里已经没有吃的东西了，兔妈妈也觉得很难过。”
“不是这样的，”安迪接着说，“它为什么在哭，是因为它已经不想再吃东西了，但兔妈妈还要强迫它非吃下去不可。”
生活在什么环境，就习惯于从什么样的角度看待事情，而每一件事情从不同的角度看待时，总会有不同的体验。所谓“仁者见仁，智者见智”。有些事情并不一定是对或是错，而是因为角度不同，看法也就不一样。要学会以宽容的态度接纳不同的人、事、物，彼此体谅和尊重。




第一，根据每个人的工作性质，设计某种有效的诱因，如升迁、红利。
第二，从来不公开指责任何员工，而是利用问题巧妙地让员工自我检讨。
第三，从来不替员工做决定，而是鼓励员工自己做决定，由他自己承担结果。
鼓励每个人在团队中发挥最大的力量，追求最大的成就。合作的原因有两种：一种是因为恐惧或需要；另外一种是基于自愿。利用适当的契机，促成友善的合作，才能使大家同心协力。






启动团队正能量——深度汇谈

? 取景——对某个问题、某种情况、某个人或是某个项目的最初感觉建立在两个基础上：一是过去对它的理解；二是对当前具有清醒的认识。
? 再取景——将这种感觉转化为一种新的理解或是构建一种新的框架。
? 观点的整合——通过整合各种分歧意见，使冲突得到解决，并达成普遍谅解。这一过程不存在妥协，也不存在主流思想的影响。
? 体验——验证某个假说的真实性或是发现新事物。
? 交叉作业——两个或两个以上的个人或团队进行沟通，以产生积极的结果。



◆ 学习型组织的人力资源
学习型组织人力资源强调将所有的资源和协作力量用来加强员工的集体智慧，从而提供更有效率的服务。
在学习型组织人力资源管理中，领导者懂得，要使所有人都为了组织的繁荣昌盛而努力，就必须将员工与组织的使命、价值观和目标紧密地结合起来。只有将领导者、管理者、监督者、员工的智慧和潜力结合起来，才能实现经营上的战略目的和目标；只有加强所有成员的专业知识、技能、才干和智力资本的积累，才能实现组织的效率和效能。



团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协调努力的精神。当团队合作是出于自发性的意愿时，则必将产生一股强大而且持久的力量，因为这种力量所形成的积极心态，会让团队成员无视前方的种种障碍。任何一个企业的成功，背后必定有一群同心协力的人。乍看之下，成功的光芒可能只属于一个人，事实上必定有一群人共同付出。



不恰当地对待和使用人力资源会影响绩效结果。


学习型组织人力资源管理的真正含义是要形成一种员工成长发展至上的氛围，创造条件去鼓励、奖励及表扬员工的个人发展和成长，尽力营造适宜员工成长发展的良好环境。
◆ 领导模式
交互式和转换式。这两种领导模式都强调在每天的互动交流中学习的重要性。
交互式的领导模式是指领导者帮助员工认识到必须做什么才能圆满地完成工作，实现利润。领导者识别员工想要什么，或者更偏好什么，以此来帮助他们达到绩效目标，并获得满意的回报。
转换式领导是一种新型领导模式。激励员工努力工作，为了长期的战略目标而不是短期的个人利益，为了取得成就和自我实现而不是经济目的。因此，转换式领导鼓励并敦促员工取得更多的成绩，更注重内在的精神奖励。





团队正能量——领导者的10条原则

1. 个人责任原则。
2. 信任原则。
3. 员工促进原则。
4. 员工自尊原则。
5. 绩效伙伴原则。
6. 组织绩效提高原则。
7. 有效沟通原则。
8. 组织的前后一致原则。
9. 全盘考虑原则。
10. 组织对员工的附属性原则。


在学习型组织中，领导者的角色就是协调者，要担负起塑造团队精神的责任，创造出整体功效大于个体功效之和的工作环境。
管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色，充当学习伙伴，可以是员工的培训者、指导者、职业生涯的咨询者以及绩效上的对质者。任何一个角色对于员工的持续发展都非常关键。管理者促进并鼓励员工不断地进行学习，承担起督促员工学习、超越、思考和自我意识的责任。
员工要从传统的学习者转向自我指导的、有发展能力的提高者；懂得学习对于自己和对于组织的重要性，运用自我指导的各种学习模式，学习更精深的技术，成为知识获取、应用以及思考的真正主人；追求在学习型组织中实现自身持续的成长和发展，并担负起思考、变革等更多的责任。
学习型组织中人力资源工作者则要进行巨大的转变——从传统的项目策划者转变为员工拥护者和变革代表；倡导整个组织实行学习战略，实现学习机会最大化，促进组织内部的种种调整，从而确保组织的持续变革。
◆ 发展活动的类型






学习型组织的两种发展活动类型
持续学习，行动学习。


持续学习和行动学习就是员工为了反思和回顾自身或者别人的行为所进行的有意识的活动，包括员工获取新知识、新技术的能力，也包括在工作中理解、转化、整合新知识、新技术的能力，另外，还应该能够分析、综合、评价绩效结果，促进自身的变化和持续成长。活动的最终结果是能够创造新的工作方法，提高组织的变革能力和绩效水平。
◆ 发展活动的重点






学习型组织发展活动的重点
实践，思考。


实践就是将学到的知识应用到工作之中，将学到的步骤、规则、方法、概念、原理、法则以及理论应用于新的或者具体的情境之中。在每天的实践活动中实现持续的成长和发展，其结果就是自我超越——就是个人在自己的专业、技术或者主要领域中熟练程度达到更高的层次。员工个体在持续的成长发展阶段中，不断地进行自我变革，增强了绩效能力的储备，需要时就可以发挥作用。从整体上看，这样做的最终结果是组织变革能力的增强和绩效水平的提高。当每个员工都提高了自身的变革能力和绩效水平时，组织总的变革能力和绩效水平也就随之提高。因此，组织都很重视自身的竞争准备力和持续成长发展能力，因为这两者可以帮助组织避免进入衰退期。
学习型组织发展活动的另一个关键就是思考，并为员工带来变化。经过审慎的思考，使员工不断地进行心灵的探索，员工也会获得新的洞察力、敏感性以及理解力，对如何以及为什么做自己所做的事、对所相信的事不断产生新的理解，变化随之产生，从而获得个人的重构和自我认识的重建。不管变化程度深浅，只要发生变化，就会形成一个新的自我认识——即新认识，以自己对现状新的理解来看待眼前的现实，达到新境界。因此，一旦出现变化，员工就会乐于改变往常做事的方式，持续的变化就会促使员工不断地向上、向上，攀登新台阶。
非人力资源部门的人力资源管理
学习型组织人力资源管理理念体现了组织发展的精髓。这一理念将学习提升到持续发展的高层次，使员工发挥出最大潜能，使组织能集中精力实现更好的经营成果。






团队正能量——学习力是发展之根
通过持续不断的学习过程，实现员工自身能力的提升和工作效率的提高，从而带动整个组织绩效的提高。

◆ 比较传统型组织和学习型组织人力资源的不同
一个传统型组织可以自觉地转变为一个学习型组织。也就是说，组织可以自由地选择是保留现有的运行状态，还是进行变革获得更高的效率和活力。





划分学习型组织和传统型组织的两个重要指标
1. 人力资源管理在实现组织战略目标中的重要程度。
2. 组织提高变革能力和竞争能力愿望的高低（图12）。






图12 人力资源在组织中的影响
经济社会中，现存公司中80％以上是传统型组织，它们可以生产满足消费者的产品，实现丰厚的商业利润，然而它们的效率还可以进一步提高到更有效的水平。在更高效的新水平上，组织的变革能力将得到提升，竞争能力也大大加强，员工的重要性也被大幅度地提高。学习型组织强调人力资源的重要性，重视持续不断的学习和变革，追求更高的商业利润。因此，学习型组织具有更高的组织变革能力和竞争能力。




认识团队正能量——区分组织形态的几个方面
? 组织变革能力。
? 人力资源的重要性。
? 关于成长和发展的假设。
? 对成长和发展的期望。
? 发展活动的类型。
? 发展活动的重点。
? 发展活动的成果。
? 组织优先性。
? 组织中最常见的领导模式。
? 组织结构和工作氛围。
? 领导者、管理者、人力资源工作者和员工各自的角色。
? 维持现有组织形态或是推动组织形态发展的相关行动。
表11 传统型组织和学习型组织人力资源的比较



特 征
传统型组织
学习型组织
倾向性
培训
学习推动发展
组织变革能力
弱
强
人力资源的重要性
不重要
不可或缺
关于成长和发展的假设
培训能加强组织能力
通过学习来提升创造力，确保持续发展

对成长和发展的期望
促进业绩
持续学习、组织变革能力和竞争准备力

发展活动的类型
偶然性学习

交谈式学习

实践学习

附带型学习
持续学习

行动学习


发展活动的重点
知识的获取
应用和思考

变革和持续的成长与发展
发展活动的成果
理解
自我超越和自我意识

变化、变革能力和绩效水平


组织战略重点
市场占有率
学习是改善经营成果的关键

通过员工成长和发展以及利润、生产率和价格成本差来实现经营目标
领导模式
独裁式、集权式领导
转换式领导

交互式领导
组织结构和工作氛围
部门化、正式的等级制度

没有或是很少员工参与
团队、项目导向

鼓励、奖励个人和团队的学习
(续)

特 征
传统型组织
学习型组织
领导者的角色
领导
协调者、变革拥护者和发展倡导者
管理者的角色
管理者
绩效教练、学习伙伴和职业生涯咨询者

员工的角色
员工
个人变革代表、事业倡导者和职业规划者
人力资源专家的角色
人力资源专家
伙伴关系建设者、组织的专家、员工拥护者、绩效咨询者和组织变革代表
采取何种行动推动变革
没有
强调学习




要点总结

传统型组织向学习型组织——组织形态的理想形式——转化。这种转化要求组织转变战略，改变定位方法和基本假设，转换领导模式、规则和职责，重新设计文化、管理实践及工作氛围，还要鼓励变革和持续成长，鼓励员工提高自身的变革能力和绩效水平。
学习型组织按照这些步骤，加强了组织的学习能力、理解能力、应用能力和实践能力。员工在这个过程中进行审慎的思考，增强了自我意识，促进了自身的变化，最终实现变革能力和绩效水平的提高。

本文摘自《团队正能量启动全案》

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