能量库：学习型组织人力资源

　　学习型组织的人力资源蓝图

绝大部分组织都非常重视投资模式和资产配置等组织战略，但是，如果没有优秀的人力资源队伍，就不可能很好地实施这些战略。因此，在现今经济全球化的浪潮中，组织必须实施合理的人力资源战略，才能实现经营业绩的最大化。学习型人力资源战略超越了传统的人力资源管理，实施学习型组织切实有效的措施，运用知识促进员工的持续成长和发展，最终达到组织的目标。
建立学习型组织人力资源是一个艰苦的过程。因此，绘制一张蓝图，即确定发展的目标方向和实施的方法步骤，来确保组织正确无误地建立学习型人力资源，并能够经得住最严酷的组织内部争斗的考验，是十分必要的。





学习型组织人力资源蓝图
学习型组织人力资源蓝图由9个相关联的部分组成（图21）：

图21 学习型组织人力资源蓝图

? 学习型领导。
? 组织系统。
? 组织准备力。
? 重构人力资源。
? 人力资源的计划、招聘和甄选。
? 学习和变革。
? 事业发展策略。
? 绩效管理。
? 薪酬和奖励战略。




前四部分是前提和基础，后五部分是广为使用的比较高级的人力资源管理技术。虽然每个组织都进行这几种人力资源管理的实践，但是只有独特地利用、组合和应用这些活动以及所产生的协同作用，才能使组织建成学习型人力资源，最终增强组织的变革能力和竞争准备力。
建立学习型组织人力资源的过程模型



要建立学习型组织人力资源，需借助变革过程模型采取以下五个活动：
确定假设，分析机会，明确方向，选择适当行为以及进行审慎思考（图22）。利用这个模型，还能为领导者开展各种有价值的、提高组织变革能力的活动提供指导。


图22 变革过程模型

◆ 确定假设
确定对周边环境的基本假设。要真正预见到变革的到来，组织首先要确定自身对周边环境的基本假设。组织可以把这些基本假设视为自己对现实的一种看法和信仰，还可以看作规范组织行为的准则，或者将基本假设看成是常识性的、世俗性的睿智，可以用它来解释一个人为什么要那样做，为什么要那样想，为什么要信仰他所信仰的东西。





组织的基本假设
组织的基本假设包括组织对环境、原则、伦理以及期望的看法和观点，是组织在未来进行选择和分析评估的基础。
基本假设是组织决策的前提。因此，必须明确组织对环境或是相关事件的基本假设才能进行变革。一旦确立了基本假设，组织所做的一切决策、承诺以及采取的一切行动就能顺理成章地推行。




基本假设必须清晰，并为众人所接受。否则，个体或是组织就会在接受决策和行动上遇到阻碍。

◆ 分析组织机会
理解决策过程的最佳途径是分析组织机会。分析机会是一个过程，包括审视组织如何做出决策，是谁参与了决策过程，需要采用什么标准来实现最终成果，决策产生的结果是什么。通过分析机会，可以确定地为组织的决策找到合理的解释，组织就可以更清楚地知道自己的决策能否带来预期的结果。




通过分析机会，仅仅弄明白组织做出决策的原因，并没有什么实质意义。

◆ 明确方向
在两种结果中进行选择。在确定组织基本假设和分析组织机会后，组织就能够确定方向，从而进行实际、持续的变革。
明确方向，有时要求组织在两种比较优良的结果中进行选择。这种情况下，组织就要决定员工和组织更愿意得到哪一种积极的结果，更愿意为哪一种结果长期付出大量的资金和人力资源。
有时候，可能要从积极和消极的结果中进行选择。显而易见，这种情况下很容易选择。但是，有时候，组织却要在两个消极的结果中选择。在这种情况下，组织首先必须将风险最小化，再选择能赖以生存的方向，使组织能在不利的环境中确保生存发展。



不可知的命运
有个暴君每次处决死刑犯的时候，都会让犯人选择是要“一枪毙命”，还是从刑场边的一个黑洞钻进去，但命运未知。
所有犯人都宁愿“一枪毙命”也不愿意进入那个黑洞。
一次在国宴上，暴君酒酣耳热之际，有一个外国大使大胆地问道：“陛下，您可不可以告诉我们，从那个黑洞进去究竟会有什么结果?”
“没有什么，其实走进黑洞的人，只要经过几个小时的摸索，便可以顺利地逃生了，人们只不过是不敢面对不可知的未来罢了。”
◆ 选择适当行为
组织需要采取具体的行动来满足基本假设，进行决策，并确定方向。这些活动能确保组织在建立学习型人力资源方面取得令人满意的成果。





选择适当的行为
进行资金和人力资源的分配，进行组织变革，确定学习型战略等。
◆ 进行审慎思考
在这五个活动中，最重要的活动就是进行审慎思考。





审慎思考
认识到原先不知道或者没有意识到的事情，并形成与原先不同的对未来的期望。
审慎思考是这样一个过程：在组织完成确定假设、分析组织机会、明确方向、选择适当行为之后，个体和组织在四种活动中深思熟虑，并形成新认识。可以把审慎思考描述为通过对涉及到的相关流程进行重点解析，来分析个体的行为、决策和行为后果的一种实践活动。
个体和组织能通过审慎思考将自我意识提高到更高的水平，使决策的影响更大，并在职业或事业上创造出更多的成长和发展机会。总之，审慎思考加强了个体的自我意识，使员工明白究竟为什么要做自己所做的事，知道如何才能使自己有所进步。






团队正能量——审慎思考的三种类型

第一种，在行动中思考。这是指领导者、管理者和员工把自己当做局外人，客观地审视自己将想法付诸实行的过程，从而获得类似外来的经验。也就是要求人们从外部来观察自己，从一个崭新的角度来评判自己正在做的事。
第二种，在行动中反思，是最普遍的一种类型。个体将注意力集中于过去，在脑海里回想某个情境，对过去的经验进行回顾、评判、再体验，并思索与行为相关的观点和判断是如何形成的。
第三种，为了行动思考。将注意力集中于将来，预期组织将如何应用从经验中学到的东西，有利于组织对未来进行更好的谋划，并创造更多的变革机会。






无论哪种类型的审慎思考，都必须了解组织为什么做它所做的事。

审慎思考，作为建立学习型人力资源过程中一个产生质变的步骤，将使组织真正地理解、加强并接受这一变革。
确定假设，分析机会，明确方向，选择适当行为和审慎思考是创建学习型组织人力资源的关键步骤，非常重要。这些活动带来的另一个重要结果是确保组织能够努力、持续地进行变革。
创建学习型组织人力资源的障碍

◆ 阻碍组织开发员工队伍能力的环境因素
1.缺乏对员工的贡献、技能以及能力的评估。员工被当做可以随意处置的资源，用光耗尽就可以扔掉了。
2.相信并实践“员工可以轻易替换”的观点。组织舍弃了指导和开发员工队伍的责任，致使员工士气下降，忠诚度和责任心十分有限。
3.管理实践事实上滋长了管理者的低效率、非职业化或是不称职——玩忽职守。组织应该根据鼓励手下取得成就的能力来筛选管理者。如果管理者不具备这一能力，那么组织的发展就会受限，或者成为空谈。
4.低效的领导者导致了不适当的发展战略。只有遵照学习型领导的行为准则，才能选择并实施恰当的发展战略。
5.执行陈旧的人力资源实践，无法促进内部员工的成长。
6.组织取得的成就常常会形成组织发展过程中的盲点。当很容易实现了希望的成就时，组织往往变得自大。自大使组织一厢情愿地相信自己不可战胜，领导者会不愿意接受新想法，不愿意采纳提高绩效和质量的新方法，放松了警惕性。




组织自高自大是一种致命的错误，不能保证长期的竞争准备力。

7.“顾客至上”的经营哲学很流行。许多企业殚精竭虑地满足顾客需要，将顾客置于最优先的位置。虽然这确实是一种受顾客欢迎的战略，但却误导企业把重点放在了迎合顾客需要并提高顾客满意度上。其实，组织最重要的资产是员工，要想为顾客提供更优质的服务，必须依靠忠诚、勤奋的员工队伍。如果员工在组织内某一方面感到不顺心，就会以同样的方式使顾客感到不快。糟糕的员工待遇将导致糟糕的服务质量。相反，如果员工受到了尊重，工作中时刻感受到组织的诚恳关心和敬意，他们也会把这些传递给顾客，改善员工与顾客的关系，从而提高双方的满意度。因此，要想提高服务的质量，组织必须要有一个长期、合理的战略性的发展策略，使员工队伍紧紧地追随组织的使命，并坚信组织能够实现美好的前景。





组织自身发展的阻碍因素
1. 组织解决问题的方式方法缺乏包容性。
2. 组织的整体战略缺乏多样性。
3. 没有把发展活动和战略与组织的经营目的和目标结合起来。
4. 不擅长处理组织自身弄巧成拙或者功能紊乱所带来的麻烦。

◆ 解决问题的方式方法缺乏包容性
没有人是完全孤立的，领导者也不例外。没有人会打算失败，而失败的原因往往是不做打算。聪明的方法有的是，却常常导致个体或组织的失败。当个体、小团体企图在不取得组织支持的情况下进行决策或形成力量时，失败就不可避免——成功不是必然的。
组织将员工排除在决策过程之外，不让他们致力于相互协作、创造性地解决问题，只能集中精力于具体的工作任务，这是在浪费他们的才能，只能滋生平庸；管理者也从不把员工视为有贡献、有潜力、有创造性的要素；高级执行官或领导者更注意维护森严的组织等级，忽视了员工也会关心组织的健康成长以及在市场上的竞争力。
采取一种包容性的方式方法，能为个人层面和组织层面持续不断地发展奠定基础。如果员工在各个层次参与公司事务，使他们形成深刻的洞察力和宽广的想像力，就能加强他们的团队意识，增强责任心，并使组织的工作中心更为明确。包容可以非常简单，也许仅仅是听取员工的意见，或者在此基础上采取他们提出的解决问题的创造性方法。




包容是组织对员工能力的认可。

源于管理者的障碍是他们只关注那些富有经验的员工的意见，而忽视了新员工可能提出的新颖的、不偏不倚的观察问题的角度。保持谨慎很必要，但是不能把新手看成是组织的外人。组织要想营造一种鼓励诚恳交流与组织事务有关的信息和想法的环境，就必须先保障新员工的利益，使新员工时刻感受到被尊重，让他们知道自己的付出是被承认和欣赏的，这样才能始终促进组织中的协作关系以及组织的持续成长和发展。
◆ 组织的整体战略缺乏多样性
单纯去开展一些没有效率或者低效率的多样化项目，既收不到成效，又浪费钱财，而采取包容性强的方法却能够解决问题。比如，开诚布公地讨论工作中存在的恐慌和顾虑，如改制、岗位和待遇问题。既然组织的每个层次都存在这些恐慌和顾虑，那么每个人都应该参加讨论。管理层的参与和支持能在组织上下传达有力的信息，有利于表明组织对这些恐慌和顾虑应对有方。
个体的差异使员工具有不同的兴趣和不同的创造能力，在不同的专业领域有所建树，并取得独特的成功。如果善于引导，这些差异能促使组织极大地提高工作效率，或者使组织迸发出新的灵感，生产出新的产品，带来潜在的顾客。因此，组织应该根据员工的多样性采取多样化的战略，使他们将各种经验和才能贡献出来，与组织成员共享，而不必担心可能会产生什么不良后果。这样做，不仅能形成宽容的员工队伍，能够接受其他人的相对差异，而且能形成活跃的、创造性强的员工队伍，能够勇于挑战别人，追求卓越。这其实就是一种发展战略。




如果不能在组织的整体范围内采取多样化的战略，那么向学习型转化的过程就会受到阻碍。

◆ 没有把发展活动和战略与组织的经营目的和目标结合起来
发展活动和战略必须与具体的经营活动和组织的动机相联系，才能实现其价值。如果能实现以下目标，就说明发展活动和战略确实与组织在经营上希望达到的目的和目标完全结合起来了。





团队正能量——管理者追求的目标
? 改进商业流。
? 实现利润目标。
? 提高组织绩效和能力。
? 提高竞争准备力。
? 进行组织革新。
? 使员工的技能水平得到提升。
? 营造一个学习型的工作环境。
? 鼓励员工的持续成长和发展。
? 增强员工的责任感。
? 提高绩效水平、生产效率和质量。
? 形成组织的协同力。
? 增强发展准备力。
? 鼓励合作。
? 倡导持续终身的学习。
? 提倡组织内部的团结。



发展活动和战略必须能帮助企业实现经营目的和目标，否则就没有意义。

◆ 不擅长处理组织自身弄巧成拙或者功能紊乱所带来的麻烦
对于外界的刺激，如果没有经过组织核心价值观和原则的判断，直接呈现在组织面前，经常会自然而然地产生感性反应，可能引起组织的恐惧。恐惧往往会导致组织弄巧成拙或者功能紊乱。而组织很少从战略的高度考虑后果，往往采取欠周全的或者具有相反作用的战略。处于弄巧成拙和功能紊乱的组织常常意识不到或者并不承认自己糟糕的处境。





组织具有两种类型的恐惧
现实中的恐惧，想象中的恐惧。
对于现实中的恐惧，可以通过避免对未知的、未经证实的感知采取过激反应，或者采取具有相反作用的反应来进行有效的缓解。现实中的恐惧基于现实存在的反应，并不一定具有破坏性的影响，也不是组织偏执的表现。而想象中的恐惧没有具体的现实基础，往往由于缺乏安全感和偏执而产生。如果组织因为想象中的恐惧而终止提高绩效水平和追求发展的战略，那么这种恐惧就对组织产生了破坏性的影响。
学习型组织人力资源通过吸收真实可靠的、有据可查的信息来避免不必要的、消极的反应，这样就可以避免那些由于未经证实的信息而产生的想象中的恐惧。另外，仔细推敲组织所做的决策和行动，保证它们确实对组织有益。健康的组织只采取能够带来令人满意的经营成果的行动。







组织弄巧成拙、功能紊乱的表现

迅速遗忘。许多组织一旦取得了显著的成功，很容易就忘记了基本的管理原则和组织原则，而正是基于这些原则，才使组织取得了财务上和经营上的成功。这些组织变成了近视眼，它们忽视了员工，看不到员工为组织利益做出的贡献和牺牲，为了使眼前利润最大化而做出各种不明智的决策。迅速遗忘使组织不在员工身上进行投资，也不懂得营造学习型的环境以利于组织长期的成功。也就是说，这样的组织在努力使利润最大化、努力增加市场份额的时候，忘记了当初它们究


竟是怎么成功的。
缓慢学习。不善于吸取教训，注定了这样的组织会不断重复所犯的错误。如果领导者和管理者意识不到他们做出的决策会形成组织的劣势，那么就不能
很快地从过去的失败中学习到经验。许多组织重蹈覆辙的原因是对导致危机的情况视若无睹。这种组织具有代表性的做法往往是试图通过否认陷入困境或者归咎他人来减少损失。结果出勤率下降，稳定性下降，成本增加，工作环境恶化。
重复傻事。一次又一次地做出同样错误的决策，从事同样错误的工作或活动，是组织所做的最愚蠢的事。这就好比一个人重复地在同一处碰壁，然后每次都惊讶地发现这居然会造成伤害。按照一般的逻辑，最简单的解决办法就是停止做会造成消极影响、对组织造成伤害的事。然而，组织却固执地一再从事那些傻事。





记住成功的道路
学习型组织会记住自己取得成功的道路，避免使学习过程变得缓慢和低效，避免使组织做蠢事。




克服组织弄巧成拙和功能紊乱的行为是一项艰巨的任务，是改善心智模式的过程。

当组织处在弄巧成拙或者功能紊乱的状况时，那些健康的、能干的员工会抵制这些有害的政策和规定。如果情况总是这样糟糕不能扭转，那些有能力的员工就会变得精疲力竭，并最终选择离开组织，剩下那些不怎么能干的员工继续去完成组织的使命。能力弱的员工平时隐藏在组织内部显现不出来，他们回避任何冲突，让自己努力适应各种并不健康的环境。这些被动的行为根本不能促进组织的变革和进步，相反，还会使很多员工习惯在低效的、病态的环境中生存。另外，不能忽视的是，这些行为还将导致能力弱的员工变成“组织的基准水平”。




高水准的员工倾向于选择更健康的工作环境来发挥潜力，使自己的能力最大化。




建立学习型组织人力资源要做到

真正认识员工在组织取得成功过程中的重要性。
依靠员工，为员工的持续成长进行投资。
打破迅速遗忘、缓慢学习和重复傻事的恶性循环，避免组织弄巧成拙和功能紊乱。
分清现实的恐惧和想象中的恐惧，对可能出现的恐惧进行控制。

学习型组织人力资源的优势
学习型组织人力资源及其员工具有传统型组织所不备的一些优势。






学习型人力资源的优势


组织优势
? 动态的、领先别人的环境。
? 合格的员工。
? 员工责任感高涨。
? 协作化。
? 目的和目标的实现。
? 提高员工的工作效率，争创最优绩效的机制。
? 持续快速的成长。
? 改良的后续发展计划和事业发展道路。


? 组织能力的提高。
? 组织变革能力和竞争准备力。
? 发展准备力。
? 克服低沉的士气。

员工优势
? 动态的、领先别人的环境。
? 生活及事业上的成长和终身学习。


? 高满意度。
? 更高的从属感和参与程度。


? 公平的机会。
? 得到认可的自尊。
? 更优厚的奖金和津贴。
? 远大的事业心和包容的职业发展环境。




◆ 组织优势
上面提到的优势并不是学习型组织人力资源的所有优势。组织优势最终会对员工形成良性影响，而员工优势最终也对组织有利。
动态的、领先别人的环境
不论是在市场中竞争，还是进行发展活动，学习型组织从不被动地做出反应，总是领先别人、先别人而动。因为学习型组织的工作流程使得组织和员工具备了解决问题的技能，从而开发了他们识别问题、收集和分析信息、确定和选择备选方案以及实施解决方案的能力。
学习型组织人力资源鼓励员工具备事业心，使他们始终在竞争中位于前列。这样的员工倾向于在问题刚刚出现、还未变得不可收拾之前就把它解决掉了。学习型组织除了善于对未来的发展趋势进行预测和考虑外，还注意不去犯那些浪费时间、钱财的错误。
学习型的环境包括鼓励变革的企业文化，驱使个人以及团队追求生活和事业的成功。学习型人力资源高度重视自我反思、掌握先机以及长期决策等方面，对高级执行官、管理者、员工和人力资源专家的角色和职责进行转变。利用SWOT分析法了解组织的优势、劣势、机会和威胁，安排关键人员的职责。这些都可以用来确保企业的成长、发展和未来的生命力。




转变角色和职责有利于组织成员明确组织的战略方向。

合格的员工
创建学习型组织人力资源体系，还能因此拥有合格的员工。学习型组织人力资源创造出合格的、能干的员工，这正是组织实现战略上的经营目的和目标的依靠；创造出最合理的职业开发模式和组织发展机会，凭借员工的力量，使组织不论是现在还是未来，都能够在自己所能达到的最高水平上进行运作。
组织要维持竞争地位，必须拥有能干的、富有经验的、具有潜力的员工，并进行合理组合。为所有岗位都招募到这样的员工并不现实，所以学习型组织人力资源把开发员工的知识和技能，改善员工工作态度的希望，寄托于管理者和人力资源方面的专家。
员工责任感高涨
学习型组织人力资源认为员工是有价值的，是为组织成功做出贡献的团队成员。员工被重视，被当作组织的主人以礼相待，能够时刻感受到尊重，这样的待遇会使他们具有高度的责任感，对组织忠心耿耿，愿意为领导者和管理者付出努力。这在本质上就是员工为了组织和组织的使命而做出的贡献。




学习型人力资源真正把员工当作组织里最宝贵的财富。





协作化
协作化就是通过协作使整体功能大大超过个体分别工作所得到的成果之和。
学习型组织追求协作化。员工通过共同工作创造出概念上和功能上的整体，崇尚彼此合作和支持的工作环境。组织通过协作和实行互惠的战略，在整个组织中推广团队精神，创造出对所有人而言都有好处的局面，因而消除了个体和团队自私自利的行为，消除或减少了损害整体效益的权力之争和内耗。
目的和目标的实现
学习型人力资源通过发展活动提高组织的竞争准备力和利润，确保实现组织的战略目的和目标。这些活动在生活上和事业上鼓励领导者、管理者和员工不断进取，并为组织的进步而努力。水涨船高，个体的持续成长、发展和思考、变革，最终也会使组织得到同样的成长和发展。
提高员工的工作效率，争创最优绩效的机制
学习型组织人力资源提倡个人的成长和发展，利用经营哲学和经营措施为员工的发展提供机会和支持。组织把员工当成组织发展的首要原动力，将员工看成是组织最宝贵的资产。作为回报，在支持、协作、鼓励和健康的氛围之中的员工将达到绩效的顶峰。
不仅如此，学习型组织人力资源还具有能够识别出组织发展的关键能力，即组织为取得优异的绩效成果所需要的关键是什么。通过为产出设置评判标准，对效率进行改进、设计，使员工能够始终在较高的水平上努力工作，争创最优绩效。
学习型组织人力资源着重开发和实施成体系的、组织严密的绩效管理系统，用以提高员工的工作效率，提高工作质量，提升绩效成果，从而推动组织整体上的发展。员工工作效率的提高最直接的体现是实现更优的商业利润，这也是组织战略上的商业目的和目标。
人力资源专家为绩效管理系统提供设计、实施和管理方面有价值的服务。同时，学习型人力资源绩效管理系统改进了管理者和员工之间的关系，鼓励监督者通过及时反馈和从事指导活动来与员工建立积极的伙伴关系。
持续快速的成长
学习型人力资源能够使组织实现其他类型的组织所无法实现的快速、稳定的成长。传统人力资源组织由于更重视短期效益和学习，不注重成长和发展，所以不能也不去创造能够保持稳定持续成长的环境。个体和组织的事业心、冒险精神、思考能力和变革能力等因素，对组织的终生成长至关重要。但是，这些因素完全没有设计到传统型组织的内部系统里去，根本得不到激励。
改良的后续发展计划和事业发展道路
学习型人力资源设计严密的发展规划，为组织和管理者提供了后续发展的框架和事业发展前景。毫无疑问，这对于不仅仅要生存、更需要成长的组织非常重要。组织必须为将来进行规划，确定组织为取得成功所必需的人力资源需求。人力资源方面的专家重视并主动承担帮助员工进行职业生涯设计的责任，帮助员工做出事业发展方面的关键决策。职业生涯设计促进了员工的成长和发展，也能使员工获得宝贵的成就感。职业开发计划能降低员工的流动性，降低招募成本，从而保障组织的相对稳定性。同时，职业设计计划还能改善工作环境，鼓舞员工士气，使员工的忠诚度和归属感得到极大的提高。
组织能力的提高





组织的能力
组织的能力指组织通过建立内部组织结构和流程，促使员工为创造组织独特的竞争力而努力，从而使组织能够增强适应不断变化的顾客需求和战略需求的能力。包括对人的管理、组织为了发展和维持员工责任感所实施的相关政策和程序。




组织的能力在很大程度上依赖于团队和组织将协作力资本化并产生商业利润的能力。

组织能力的提高恰恰是学习型组织人力资源的一个最根本的优势。组织结构是形成竞争力的基础，组织流程由人力资源来实践，在这两方面的基础上得到发展壮大的能力，正是组织确保竞争力所需要的能力。学习型组织人力资源恰恰为组织建立结构和流程提供了持续的成功实践，为提高组织能力奠定了基础。
尽管组织的能力将随着员工工作效率的提高而提高，但仅靠这些并不能确保长期的企业生命力。对学习型人力资源而言，把员工的进步、成长、发展、思考能力和自我变革能力集合起来，最终会使组织能力得到提高。身体上、精神上都很健康的组织成员，可以在任何层面上将组织引向成功。当员工将自己的知识、技能和能力最大化的时候，水涨船高，组织就会成为最终的受益者。
组织变革能力和竞争准备力
组织自我变革的能力是组织生存能力的一种体现。同自然界一样，组织也要经历生生死死的循环。能够通过吸纳新思想、新办法、新程序来进行自我变革的组织能够重建自己的帝国，而且往往更富有生机活力、更强大。
变革能力，如同创造能力和冒险精神，是令人愉快的体验，又是检验组织和员工才能、智慧的途径，既富于创造性，又相对安全。




组织的每次复兴都意味着活力的增加、变革能力的增强和效率的提高。


学习型组织能够引领竞争，而不仅仅是亦步亦趋地应对竞争。组织通过创造性活动来提高组织的竞争地位。动态的、领先别人的、雄心勃勃的工作氛围会促使组织和员工时刻处于竞争最前沿，组织以员工在革新、创造新产品、开发新方法以及提高效率方面的成绩来评判他们的能力。
发展准备力





发展准备力
发展准备力是进行变革、接受变革的能力。
员工的发展准备力是组织不断集中培养和努力的结果。学习型人力资源宣扬变革对于个人和组织非常重要，能带来种种好处，营造鼓励冒险、允许犯错的氛围，并将变革与成长和发展联系起来考虑，为员工提供进行积极变革所必需的知识和技能培训，同时奖励员工的变革努力。学习型人力资源善于敦促员工进行积极活动，个人的行为，如变革、成长和发展，都会传递到组织层面上，形成同样的影响。
克服低沉的士气
学习型组织人力资源能克服低沉的士气。必须在工作要求和员工之间形成相对的平衡，才能消除由于工作量不当而带给员工的消极感觉。因此，学习型人力资源在经营哲学上关注员工的成长，员工会积极参与富有挑战性的任务，重新建立对组织的责任感，努力驾驭自己的工作，从事团队导向、协作性强的活动，感到受益于鼓励个人进步的企业文化，愿意接受必要的绩效反馈和支持，实现持续的成长和发展。这些活动都可以克服低沉的土气，并且是学习型组织人力资源所必备的核心战略内容。




士气低沉是指没有被视为重要的、有积极贡献的组织成员而使员工感到不受重用，进而产生生疏、冷漠的精神状态，以及由超负荷的工作任务或绩效要求造成的压力、迷惑和疲倦感等消极的精神状态。总之，员工缺乏活力，或者觉得自己不被欣赏。

◆ 员工优势
作为学习型组织最重要的资产，员工也从学习型人力资源所倡导的经营哲学中受益匪浅。
动态的、领先别人的环境
积极的、不断变化的、鼓励变革的工作氛围，使学习型组织的员工和学习型组织人力资源都从中有所收获。动态的工作环境能够鞭策领导者、管理者、人力资源专家和员工满负荷运转，没有死气沉沉、碌碌无为的时候。与真正的学习型管理者共同工作是一种愉快的体验。人们真正向往的工作环境是——每天都有新挑战，每天都能发挥创造性，与团结友爱的团队伙伴共同实现令人振奋的工作业绩。
生活及事业上的成长和终身学习
丰富的知识、高超的技能和深刻的见解是一个人在生活上、事业上成长和发展的基石。学习型人力资源就是要鼓励员工为了自己的兴趣终身学习，并由此促进组织的成长。优秀的员工一般是受过良好教育的、成熟的，并且具有深刻的洞察力、创造力、优秀的品质和独特的经验，这些因素都能更深刻地实现自我认识，并提高工作上的绩效水平。反过来，绩效水平的提高同样体现出员工在生活和事业上的成长，这就开启了通往未来事业的大门，并提供了进取的机会。奖励政策给员工带来额外的责任和报酬，能够促使员工着眼于未来的美好前景而进行不懈的努力。
自知之明能增强自信心。学习型人力资源通过反馈，帮助员工认清自己在工作中的优点和不足，使员工从正确的角度思考，判断自己的能力与其他员工的差距和关系，为今后的进步提供一个基线。这是提高绩效水平、促进员工成长和发展的起点。
高满意度
学习型组织富于挑战、要求严格、目标导向明确。学习型人力资源提供支持，鼓励参与，让员工有所收获。学习型组织把员工放在获得成功的首位，为员工提供必要的知识、教育、技能培训、工具、变革和思考机会。在学习型组织里，员工是为成功而共同努力的合作者。如果员工因为自己的努力而获得生活和事业上的成功，就会为自己的成就感到高兴，也会为自己感到骄傲。学习型员工会意识到他的组织、工作搭档、监督者、管理者和领导者的关心与帮助，因此会提高对组织、工作氛围、同事等的满意度。
更高的参与程度
学习型组织人力资源把员工当作合作伙伴，要求员工关注所有的产品、程序和流程，在组织的各个层次都做出贡献。作为员工，特别是一线员工，常常直接面对顾客、供应商和竞争者，他们的想法、信息和参与对于组织的经营有很大的影响，对于组织的成长和发展、竞争准备力和变革能力都十分有价值。当员工被视为共同奋斗的合作伙伴，并感受到尊重，觉得他们做出的贡献受到了重视，他们就会把自己当作企业的主人，主动担负起个人和组织成功与失败的责任。
公平的机会
用学习型人力资源的眼光来看，员工、管理者和领导者都是积极的、不可替代的因素，他们都会因为个人的才能而受到尊重和欣赏。不管是处于组织哪个层面的员工，都要尽力挖掘出他们的最大潜力。学习型人力资源对个人的成长和发展计划以及职业规划都会强化员工独特的知识、技能、能力和潜能。学习型组织能够认识到每个组织成员为组织所做的重要贡献，不管这贡献是过去的、现在的还是将来的，都进行鼓励，以通过领先别人的、富有魅力的组织系统来确保每个员工独特的、持续的成功。



我很重要
第二次世界大战后，受经济危机的影响，日本失业人数剧增，工厂效益也很不景气。一家濒临倒闭的食品公司为了起死回生，决定裁员三分之一。有三种人名列其中：清洁工、司机和无任何技术的仓库管理员。这三种人加起来有30多名。
经理找他们谈话，说明了裁员的意图。清洁工说：“我们很重要，如果没有我们打扫卫生，没有清洁优美、健康有序的工作环境，你们怎么能全身心地投入工作呢?”司机说：“我们很重要，这么多产品，如果没有司机，怎么迅速销往市场?”仓库管理员说：“我们很重要，战争刚刚过去，许多人挣扎在饥饿线上，如果没有我们，这些食品岂不要被流浪街头的乞丐们偷光?”
经理觉得他们的话都有道理，权衡再三决定不裁员，重新制定了管理策略。最后，经理在厂门口悬挂了一块大匾，上面写着：“我很重要”。
从此，每天当员工们来上班，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管是一线员工还是管理层，他们都认为领导很重视他们，因此工作也都非常努力。这句话调动了全体员工的积极性。一年后，公司迅速崛起，成为日本有名的食品公司之一。
得到认可的自尊
员工参加学习和变革活动，参与职业规划和绩效管理体系，就能够认识到自己的努力对于组织的成功来说具有非常的意义。员工会大大提高满意度和成就感，增强自尊，最终会促进团队的合作。较高的工作满意度对员工将来的成长和发展大有好处，同样也会促使组织取得成功。






自尊的工作氛围

自尊是管理者和员工之间的互补和协作关系。学习型人力资源在组织内部营造自尊的氛围。在这种氛围中，集体产生的效益比个体产生效益的相加之和要大得多。自尊的工作氛围建立在管理者和员工对自己以及自己的经验、技能和能力都感到极大的满足基础之上，是管理者和员工自我感觉的总和。

员工可以通过自尊来建立或者摧毁自我观念。自尊的平衡和变动由组织环境中的互动关系决定，如员工的工作经验。因此，最终形成的自尊是员工所有体验的净值，其结果可能是负的自我观念——消极的，或者是正的自我观念——积极的。



工作的价值
一位医生，他在当了10年的开业医生后，积蓄了一大笔钱，在 45岁那年宣布退休，全家移民美国，每天从事他喜爱的两项活动：高尔夫球和钓鱼。
一年后，他又出乎意料地回到了原来地方，继续做开业医生。
朋友们很奇怪。
这位医生诚实地说：“高尔夫球和钓鱼持续一个月就烦了，没有工作，如同坐牢，我在美国和很多人一样成了三等公民了。”
朋友们好奇地问：“什么是三等公民呢?”
这位医生苦笑道：“首先是等着吃饭，吃完饭等着打牌，打完牌之后就是等死了。这样等了一年，我受不了，于是就回来继续开业了。”
假如你认为工作只是为了赚钱养家，那么的确是贬低了工作的价值。事实上，工作不只是为了赚钱，更重要的在于，从工作中可以得到自我肯定和生活的乐趣，即要活出工作中的生命意义。
管理者要注意增强员工的自尊，这是他们的责任。每一种互动都会加强或者削弱员工的自尊；同样，工作上的安排或者互动也会鼓舞员工士气或者摧毁他们的自尊。成功的互动，能使员工建立积极的自我观念，获得持续的成长和发展，有勇气去迎接更大的挑战，去接受难度更大的任务。相反，消极的互动会滋生依赖心理，或者摧毁自我观念导致自我怀疑，严重制约员工潜力的发挥。
学习型人力资源促使员工之间开展积极的互动，实现组织自身的自尊。通过特定的设计来提高员工自尊，比如让员工共担责任风险，创造员工在组织内部提高个人尊严的机会。
更优厚的奖金和津贴
在学习型组织中，奖励和认可是非常普遍的和自然而然的事。组织慷慨地给予员工奖励，使员工认识到自己的成长、发展和绩效都会受到赞扬和合理的认可。经济上的奖励包括激励、加薪、额外福利、分红等。认可则可以有很多形式，比如非正式的管理层的祝贺、颁发证书、参加庆功宴、进行庆祝、在时事通讯中给予强调等。恰当的奖励措施会提高员工的工作满意度，使他们更加勤奋地努力工作——这是奖励的一个突出效果。
远大的事业心和包容的职业发展环境
动态的工作气氛是学习型组织的一个特征。学习型人力资源具有洞察力、活力、创造力和驱动力，创造一种进取的企业家精神。在员工成长发展过程中，学习型人力资源帮助他们培养思考能力和变革能力——同时培养了组织的变革能力。为了最大可能地提高变革能力，学习型组织为员工发展成为企业家提供了最大限度的自由。
企业家精神为员工提供了强有力的内在激励，从自尊、自信到责任感和权威。主人翁意识又使得员工更紧密地与学习型企业家团结在一起，因为学习型组织创造了一个安全的、支持性的环境，能够充分发展他们的技能，应用他们的经验。





内部企业家
企业家就是为了获得利润而组建并拥有一个企业的人。在一个已建立的企业里工作的人就是“内部企业家”。


要点总结
当组织已经为建立学习型人力资源做好了充分准备，并采用了先进的人力资源管理实践时，就创造了良好的环境，组织就能通过加强竞争准备力在组织生命周期的各个成长发展阶段以保持自己的生命力。因此，学习型组织能够应付任何市场环境、竞争挑战以及近期或是远期的威胁。
学习型人力资源体现了组织在人力资源理论上的转变，它要求组织重新审视所有组织成员的角色和职责并做出调整，从而提高组织的变革能力和绩效水平。学习型人力资源对组织系统进行变革，使组织鼓励员工发展，奖励员工贡献，并使组织的领导者采用新型的、鼓舞人心的领导方式。
变革是崇尚持续成长和发展的文化。要想创造这种文化，必定会遇到很多阻碍。一些阻碍就是根本反对变革，一些阻碍限制了变革的有效性，这些阻碍必须从组织战略的层面上予以解决。这些困难一旦被克服，组织和员工就能从中获益，获得更迅捷、更大幅度的成长和发展，在良性循环中增强组织变革能力和竞争准备力。
无论是员工还是组织，发展总能带来很多好处。最重要的好处就是增强组织能力，实现组织的战略目的和目标，创造自尊的工作氛围，促进员工在生活和事业上的成长。

本文摘自《团队正能量启动全案》

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　　 书中的内容经过具前瞻性管理者实践行之有效！ 书中提供的方法让组织、个人获取正能量！ 人才是组织兴盛之基，发展之本。 组织制胜的关键 ---- 留住“顶梁柱” 引爆团队正能量的方法及工具。