丰田汽车的标准化思考

    2005年，丰田汽车（Toyota）被美国《财富》（Fortune）杂志评选为“全球最受尊崇企业” 的第2名（仅次于奇异（通用？）电器）。在一个成熟且竞争剧烈的产业，丰田汽车在2005年赚了114亿美元，超过世界其他12家著名汽车公司的总和。产业分析师预期，丰田汽车将于2006年取代通用汽车，成为全球第一大车厂。丰田汽车是福特汽车最好的学生，它把标准化制程做到极致，但扬弃单纯的规模经济概念，能处理小量多样的生产，并把库存降到最低。

    由以下的描述，我们可看出丰田汽车生产标准化的精致程度。以轿车前座椅的安装为例，它被分解为7道工序，进行安装的汽车在流水线上速度平均、依序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序（安装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般来说，第4道工序要求在31秒的时候完成），这个工人的作业就违背标准作业流程。为了及时发现这种状况并加以纠正，丰田精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。除了生产作业之外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也是按这种方法进行，例如设备迁移（将设备从一个地方搬至另一个地方安装）就被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都有精确的规定。

    读者稍后会在第八章发现，丰田汽车主张在需要纪律的生产活动中，保持高度标准化；但在需要创意的生产活动中，让员工拥有高度的弹性。

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。