销售面的差异分析

    差异分析除了应用在成本面，也能应用在销售面，协助经理人对顾客及市场行为有更深入的了解。

    2002年，IBM前执行长郭士纳（Louis V. Gerstner）出版《谁说大象不会跳舞》一书，大谈改造“蓝色巨人” IBM的经验，他在书中提到的种种成功经验都值得高阶经理人借鉴。但是在郭士纳任内，IBM的PC部门让他十分棘手。虽然IBM的PC部门总营业额高达数百亿美元，更得过不少技术成就或设计奖（尤其是ThinkPad笔记型电脑系列），但是15年来却没有为IBM带来获利。

    回到20世纪90年代，PC产业正方兴未艾。这里假设：IBM的PC部门在某年预期整体PC市场规模应有5,000万台，IBM之市场占有率约为20％，IBM每台PC的预期售价为1,000美元；最后的实际市场规模高达6,500万台，IBM的PC拥有18％的占有率，实际售价与原先预期的1,000美元相同。

    根据上述的假设，当时IBM的PC部门销售额为117亿美元（6,500万台×18％×1,000美元），比预估值100亿美元（5,000万台×20％×1,000美元）高出17亿美元。看起来，IBM的PC部门呈现营收成长。然而，这是不是优异的表现呢？

    我们必须将销售额区分成市场规模因素与市占率因素：

    销售额＝市场规模×市占率

    如果销售额是绩效评比的唯一标准，那么较预期数高出17％的销售成绩是值得嘉奖的。可是，由5-5我们可发现，当整体市场规模有着高出原先预算30％〔（6,500－5,000）÷5,000〕的成长，但IBM的PC部门市占率却从预期之20％下跌至18％，这显然是一个严重的警讯。因此，单纯以销售金额的变动来论断成长力道会产生盲点。我们必须了解，究竟有多少应归功于市场规模的扩张，有多少又应归功于市场占有率的提升。就这个例子来说，我们可明显地看出，如果IBM的PC部门能维持原先预期的20％市占率，它的实际销售额将不仅是超过预算数17亿美元而已，应该要超过预期营收30亿美元才算合理。在快速成长的市场中，市占率下降绝对是个严重的问题，经理人千万不能因营收成长而沾沾自喜。

    实际销售额高于预计数17亿美元

    =117亿美元－100亿美元

    =6,500万台×18%×1,000 美元－5,000万台×20%×1,000 美元

    市场占有率差异

    假设市场规模不变

    6,500万台×（18％－20％）× 1,000

    =13亿美元之不利差异

      解释－76.5%的差异

    市场规模差异

    假设市场占有率不变

    （6,500－5,000）万台× 20% × 1,000

    =30亿美元之有利差异

    解释176.5%的差异

本文摘自《管理要像一部好电影》

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　　 《管理要像一部好电影》是一本探讨如何将管理数量化的书。想要达到的目的，是让读者从一个故事接到另一个故事、一个场景换到另一个场景，在看得津津有味、读得入神之时，不知不觉地领略到作者想说明的管理观念和道理。作者真正要告诉读者的是：数量化管理这一工具如何协助企业“反省策略，沟通策略，进而发挥强大的执行力”；如何“建构适当的诱因机制”；如何“分配决策管理权力”。此外，对于当前大众关切的“创新”议题，更是给予特别的着墨。