卡洛斯与玛塔的故事

    穿过墨西哥城一条后街小巷的一道门，走进一个院子，再爬上两段楼梯，就到了玛塔和卡洛斯的家。两间卧室，简朴而拥挤。玛塔今年32岁，是一个全职妈妈，有两个女儿，两人对篮球很是痴迷。卡洛斯在一家汽车修理店做会计。他们的家比一个比较宽敞的酒店房间大不了多少，有一个很小的厨房，还有一间仅能容下一张桌子和四把椅子的餐厅。房间里没有衣柜，所以他们夫妇就在墙上钉了几个木架子，用来搁衣服。墙上贴满了家人的照片；门上贴着一张打印的祈祷文，还挂着两个十字架。在他们一家人看来，这个家简直就像一座城堡那样珍贵，因为他们节衣缩食整整12年才买下来这套房子，那12年间他们就跟玛塔的父母住在一起。玛塔精心地照料着每一寸空间，就连家人的牙刷也整理得井井有条，用一个架子挂在洗脸池上方的墙上。

    玛塔是宝洁的目标消费者，而且事实上她也确实是宝洁的消费者。她购买的宝洁产品有碧浪洗衣粉、Downy织物柔顺剂以及Naturella女性护理用品。

    卡洛斯的收入相当于600美元，与该国的平均收入基本持平。按照宝洁的标准，他家属于墨西哥低收入消费市场。我们把这个市场定义为月收入在215～970美元之间的家庭。在墨西哥1.06亿人口中，有60%的人处于这个区间内。

    在墨西哥的所有国民中，最穷困的那25%是没有足够的可支配收入用来购买宝洁产品的，至于最富有的那15%，宝洁自1948年进入这一市场之后就经营得相当好。然而，曾几何时，宝洁在中间那60%的市场上并不怎么成功，而偏偏这个群体的数量又是增长最快的。“我们现在必须赢得这个细分市场，因为这个低收入群体在数年之内不会缩小。”宝洁墨西哥办公室在一次国际研究中得出结论说。该办公室的人接着提出：“我们在他们这里能够找到什么样的业务机会，理由是什么？”

    问题提得非常好，但是没有圆满的解答，这让我们付出了高昂的代价。举一个例子。我们通过创新确实推出了一款更好的产品，但是仍然失败了，因为我们没有正确理解目标消费者的信仰和习惯。那是在20世纪80年代，我们推出的产品是“碧浪加强”洗衣粉。它的去污能力更强，而用量只需以前的一半。宝洁认为这是一项重要的惠益，因为大多数低收入家庭的储物空间都有限，通常就像玛塔的家里那样只有一个架子。这种洗衣粉还添加了能够提高去污能力的酶。因此，宝洁是信心百倍，以为胜券在握，于是把大部分产能都用于生产洗衣粉，并且启动了声势浩大的营销活动。然而，墨西哥的主妇们告诉宝洁的事实却不是这样的。其一，她们不相信只要用那么少的洗衣粉就能把衣服洗干净。其二，“碧浪加强”不起泡。许多低收入家庭都有人从事体力劳动，非常在意洗衣粉的除臭效果，而她们认为泡沫是汗液被洗掉的标志。对此，宝洁墨西哥公司总裁赫雷拉·莫洛总结说：“我们完全忽视了视觉信号对低收入消费者的重要性。”仅仅数月之后，“碧浪加强”洗衣粉就从市场上撤了下来。莫洛坦率地承认：“我们本来能够懂得这一点的，也应该懂得这一点的，但是我们没有弄清这一点，所以失败了。”没有理解低收入消费者的现实，在宝洁这并不是绝无仅有的一个事例。

    大约在2001年，宝洁开始改变方法。要想开发这个占人口60%的市场，首先必须更好地了解她们。宝洁那时真正了解的，是明白自己所提供的东西与大部分墨西哥人想要的东西是不相同的。

    我们发起了“消费者亲近计划”，设法缩小与消费者之间的距离。“在生活中体验”就是这样一个项目，它的内容就是宝洁的员工在低收入家庭中生活几天。

    至于如何把从这些经历中获得的洞见转化为能够带来利润的产品，Downy Single Rinse（一漂净）是一个非常成功的例子。千年之交后的几年内，Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上所占份额不仅低，而且停滞不前，宝洁吃不准到底要怎样才能改善这一状况，因为我们当时的假设是不用洗衣机的人就不会用柔顺剂。为了维护这个品牌的形象，我们决定不大幅调低价格，而是去研究能不能针对低收入家庭设计出一些东西。

    宝洁的员工在与消费者朝夕相处数日，并且综合其他一些情况之后惊讶地发现，水是一个很重要的问题。在公元16世纪欧洲人抵达墨西哥城之前，这里有一个浩渺大湖，但如今这个湖已经干涸。然而，人们对饮用水非常在意，例如卡洛斯夫妇就是买瓶装水喝，许多收入比他们低的人也是如此。数以百万计的农妇要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自来水则一天只供几个小时。大多数家庭并没有全自动洗衣机，拥有烘干机的就更少。所有这些情况，让洗衣服成了一件非常劳神费力的事情。

    可是，低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫又非常非常认真。她们没钱经常买新衣服，但是对于能让家人衣着整洁感到非常自豪。让孩子上学时穿着干净、笔挺和鲜亮的衣服，是做一个好妈妈的明证。玛塔的木架和挂钩上的每一件衣服，不管是牛仔裤、T恤还是卡洛斯的西装，都烫得整整齐齐的，而且她并不是一个特例，墨西哥主妇大多是这样做的。宝洁发现，她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上面的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服的人也是如此。

    “我们跟她们在一起度过很长时间之后发现，衣服软化是一个非常费事的过程，需要花大量的力气和时间。”安东尼奥·希达尔戈回忆说。他是这个产品在2004年3月上市时的品牌经理。衣服洗烫通常要经过6个步骤：洗、漂、漂、加柔顺剂、漂、漂。如果这些事情每次只要按一个按钮，倒也没什么问题，但是如果你要走到半英里外去取水，那可就不是开玩笑的。就算用的是半自动洗衣机，你也得手工加水和排水，而要是时间没有把握好，衣服洗到一半的时候有可能就停水了。发现水对于低收入的墨西哥人来说是多么的宝贵，这是我们最大的惊喜，“而我们只有通过体验她们的真实生活才有了这个体会。”宝洁墨西哥与中美洲副总裁的卡洛斯·帕斯·苏尔丹说。

    通过体验她们的生活，我们了解到下面这样的情况：低收入墨西哥主妇喜欢使用柔顺剂；她们对于柔顺剂的性能有很高的标准；洗烫衣服费力又费时，多次洗漂需要耗费大量的水。然后，我们通过使用宝洁最拿手的大规模定量研究，发现这些结果确实是经得起检验的。

    找到了需要解决的问题（让洗烫变得更加轻松，少费一些水）和提供给消费者的惠益，剩下的事情就是确定提供什么样的产品。实验室在拿到性能参数和目标成本之后，很快就拿出了答案：Downy一漂净。使用这种产品，洗衣服就减少到了3步：洗、加柔顺剂、漂。减少了漂洗的次数，就能节省大量的时间、精力和水。产品上市时，还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。我们还在门店内做了大量的演示，以便主妇们看清它的功效。

    这个产品一上市就热销。希达尔戈还记得，当他告诉一个主妇自己参加过它的开发后，她立刻笑开了花。他心满意足地说：“她谢了我，还请我给她提供更多这样的产品。”当然，希达尔戈正在做的就是这件事情。

    在针对低收入市场创新时，特别重要的是考虑消费者的承受能力，而不是厂商的成本。毋庸置疑，低收入消费者对价格敏感，但更好的思路是认为他们是对价值敏感的。

    通过倾听玛塔她们的心声，我们开发了一个既赢得了消费者信任，又给自己带来了利润的产品。当玛塔的侄女对她说“你的衣服真好闻”的时候，她简直乐个不停。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。