理解目标消费者才能打入新市场

深刻理解目标消费者的另一个例子来自诺基亚。该公司根据印度市场的情况，对自己的业务进行了改造，从而成为了印度手机市场上的支配者。

有太多的公司想要开发西方发达国家以外那些蓬勃发展的市场，例如中国、印度、巴西和俄罗斯。不过，它们只是对产品做了一些微调，就把自己在传统市场上成功的东西“推”到这些市场上。诺基亚的成功，在于它接受了“在这里奏效的东西在那里未必奏效”这个观点。他们在内心真正愿意接受下面这种可能性：诺基亚原有的观念和能力，甚至还有整个业务模式可能不适合新市场。

理解并满足一个新市场的需要不仅仅是做做市场营销，它还是一个重大的商业挑战。要成功地应对这个挑战，观念开放、愿意倾听，并且在产品、品牌、广告、分销体系、供应链以及有关新市场的其他方面进行深入探究，都是至关重要的。这些信息是创新的原材料。创建一个能够发现并且充分利用这些洞见的组织，能够让你在不同市场上保持战略和组织的敏捷性。

善于学习、保持好奇心，探究市场的确切需要，你就能获得这种优势。正是这样，诺基亚发现开拓印度手机市场不能仅仅是对自己的产品做一些微调，而是要建立一个全新的业务模式。后来，诺基亚成功地建立了这个模式。

诺基亚的高管明白，印度会有一个庞大的手机市场。该公司在1996年开始关注这个市场时，印度只有1%的人拥有有线电话，大部分人在传递信息时靠的是自行车，或者干脆几个月不与自己的家人甚至配偶联系。于是，诺基亚派驻印度的团队开始设想，无线通信对于这些印度人来说意义是何等之重大啊！但是，他们在设想这种可能性的时候，并没有想当然地认为自己确切地知道应该怎样去满足印度手机市场的需求。他们精心组建了一个团队，从零开始了解印度市场。这个团队虽然也有来自美国加州和荷兰的诺基亚员工，但更多的是在印度当地招聘的人，因为当地人显然能够更好地倾听和观察当地的偏好、价值观、习惯和文化。

诺基亚在努力了解印度市场时，也做了另一个方面的努力—确保印度员工对诺基亚有准确的了解。为此，公司把这些员工送到芬兰，接受为期数周的密集培训。诺基亚的首席技术官特罗·奥贾佩拉说：“我们把员工送到总部去待一段时间，目的就是让他们在公司里认识一些人，了解公司的文化。如果他们是从外部招聘来的，这就很重要。这样，他们回到工作中去，就不仅与当地的文化有深厚的渊源，而且血管里也流动着诺基亚的文化，也就是同时具备全球化和本地化的视角。”诺基亚的高管和产品开发人员还经常造访印度分公司，进一步巩固了那里的诺基亚文化。

诺基亚很早就明白，把手机送到印度广大民众手里将会是一个很大的挑战。那些销售耐用消费电子产品的大零售店不愿意跟刚刚萌芽的手机市场沾上边，因为每台手机的利润金额太小，销量也太小。奥贾佩拉解释说：“我们认识到这个市场是多么的不同。要想涉足这个庞大的市场，我们的整个业务模式，包括价格、价值主张、产品设计以及营销和分销等，都必须重新设计。”

诺基亚找到了HCL公司帮助自己克服分销这个障碍。HCL公司是印度的一家个人电脑制造商和分销商。HCL公司认同诺基亚的观点：手机必须考虑消费者的承受能力，而且分销应远不限于那些卖高价电子产品的传统门店。HCL公司还认同诺基亚的其他很多价值观，因此成了诺基亚真正的合作伙伴。许多公司两三年就换一批分销商，但是诺基亚与HCL公司之间的合作关系一直没有改变，尽管诺基亚同时也在扩大分销网络与合作伙伴网络。

诺基亚在印度的业务开发团队在大量走访当地消费者之后，很快明白需求是千差万别的，使用条件也是多种多样的。他们最后得出结论—手机还要能做闹钟、收音机和手电筒用。用诺基亚印度销售副总裁希夫·希夫库马尔的话讲，就是“底端市场上的数字融合”。另外，手机的价格要在700～900卢比，也就是14～18美元（这是当时的价格，到本书成稿时是17.5～22.5美元）。至于使用的场合，在飞扬的尘土中，在耀眼的阳光下，在又湿又热的地方、手掌汗津津的时候，人们都有可能需要使用手机。另外，大量的人口生活在乡村，那里既没有上下水系统，也没有电，人们非常穷困，因此如果能几个家庭共用一部手机，他们的承受能力就会大一些。很多地方缺电，因此照明也就成问题。

通过这些敏锐的观察，产品应该具备哪些特性也就不难想象。它们要防滑、防尘，并且要带内置手电筒和偏光屏。诺基亚印度分公司、诺基亚全球总部以及HCL公司就这些事项展开了讨论，希望能够利用诺基亚的技术平台开发出合适的产品，同时把价格定在一个适合诺基亚品牌的水平。

“适合”的价格并不一定是最低的价格，因为印度的手机用户虽然付不起西方人那么高的价格，但是他?愿意为价值买单。手机价格最初定在50美元，在2007年年末降到了约20美元。这个价格让诺基亚既能为印度消费者提供他们想要的手机，同时又能获得可观的利润。正如总裁兼CEO康培凯所言：“有些人希望通过优化来降低在发展中市场上的价格，但是你需要的可能是投入更多的钱去开发和生产出更好的产品来。”例如，诺基亚发现大约63%的印度人在买手机时表现出某种明显的风格—有些人非常看重技术特性，有些人在乎外观，还有一些人容易被屏幕和键盘等感官特性所吸引。

然而，诺基亚最大的发现不关乎产品本身，而是在分销体系方面。诺基亚之所以能有这一发现，是因为大零售商不愿卖手机，因此该公司只能自己创建分销体系。同样，由于没有被过去的成功蒙住双眼，而是近距离观察市场，花费了大量的时间去了解这个国家的具体情况，诺基亚的印度团队找到了一个正确的解决办法—小商贩网络。无论是在孟买和德里那样熙熙攘攘的都市，还是在哪个穷乡僻壤的小村庄里，都有人愿意像卖水果和蔬菜的小贩一样，摆那么大一个摊子卖手机。诺基亚与HCL公司一道物色对这些感兴趣的人，并且对他们进行培训。这个机会能让他们过上体面的生活，因此许多有闯劲的人都趋之若鹜。产品对路，价格适当，又能通过随处可设的小店出售，这使得诺基亚的触角无处不在，销量飞速增长。

诺基亚与HCL公司还洞悉了这些商贩的动机和需求，知道他们想要通过更快地出货，而不是通过提高利润率赚钱。他们关心的是速度，也就是能以多快的速度把手机卖出去。他们不想让存货把钱给占用了，哪怕只是占用一个晚上。卖水果的在收摊时通常会把所有的水果便宜卖掉，卖手机的也想这样做。事实上，如果把手机的利润率定在10%，那么他们肯定会降低价格，按2%左右的利润率迅速出货。在他们看来，最重要的就是货源稳定，并能避免陷入财务危机。最近，药房和超市等传统的零售商也加入了销售诺基亚手机的行列。希夫库马尔解释说：“现在人们意识到卖手机可以提高人流量，因此所有的商人和零售店都想卖了。”2007年秋季，卖诺基亚手机的零售终端已达10万个之多。

诺基亚如今在印度手机上是一枝独秀，遥遥领先于竞争对手。它在印度建立了工厂和研发机构，以便进一步缩短产品的创新周期。另一方面，深入印度市场也为它带来了持续创新的机会。例如，诺基亚已经发现7个截然不同的细分市场，它们所看重的东西彼此都不相同。奥贾佩拉说：“结果证明我们做对了一些事情。我们现在的价格那么低，低到没有一个竞争对手能够赶得上，但我们还是有合理的利润。”

诺基亚为印度市场设计的一些产品功能，如今已经进入该公司的技术库，其他国家的团队在开发发展中市场，例如印度尼西亚和撒哈拉沙漠以南的某些地区时，就能加以利用。即使那些项目有诺基亚印度团队的人参加，他们也会用心去定义当地市场的需要。正如奥贾佩拉所言：“这就是要接近市场，认识市场的多样性，然后紧扣着市场进行创新。在我们公司总部的人，是不可能知道印度或者非洲是怎么一回事的。每一个地方都不相同，都需要我们保持开放的心态，用全新的视角去思考产品和业务的每一个方面。”

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

　　拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。