消费者引领但不决定

    不管你的产品瞄准的是哪个细分市场，创新都必须由消费者引领。不过，不要把它与由消费者决定混为一谈。正如亨利·福特所言，如果他当初听从市场的意见，那么造的就应该是一匹更快、更便宜的“马”。不过，他明白人们真正需要的是一种更加便利、更加快捷，并能给他们更多自由的出行方式。

    消费者引领的创新与消费者决定的创新有何区别？“纺必适”是一个生动的例子。它是作为一种织物除臭剂在1998年投放市场的，几乎是开创了一个全新的品类。由于性能卓越，因此在市场上占据了支配性的地位。当时任营销总监的马丁·海迪希回忆说：“我以前做过不少品牌，但是消费者对品牌有如此深厚感情的，还从来没有见过。”

    然而，这个产品遇到的最大挑战在于使用的场合太少。2001年，“纺必适”在北美的销售额只有区区1.4亿美元。当该业务团队到消费者家里了解情况时，就会要求看看他们把瓶子放在什么地方。毫无例外，它们都待在架子的最里面，因为长期不用，瓶子上落满了灰尘。人们很喜欢“纺必适”，但是一年到头，只有那么几次机会用它，这样再购周期平均长达18个月。整个织物清新剂的规模约为3亿美元，宝洁差不多已经占据了一半，因此成长的空间相当有限。于是，创新团队开始向老板们了解情况。他们发现，那些最忠诚的消费者不仅在衣物和家具上使用“纺必适”，而且把它喷洒到房间内的各个角落。海迪希说道：“消费者老早以前就把‘纺必适’当成空气清新剂了。”

    为了推动这个品牌成长，该创新团队测试了三个方案：增加清洁功能，例如去除污渍（“打理你的住所”）；把使用范围扩大到硬面，例如厨房的案板（“洁净的清香”）；进入空气护理市场，例如做成空气清新剂（“把生机带回家”）。

    接下来就到了关键点。这时，他们并没有简单地选取排在第一名的方案，而是把主要精力放在“把鲜活的空气带回家”这一概念上，尽管它在三个方案中只是排名第二。这个方案能够更好地解决使用频率太低这个难题，因为消费者表示，如果是考虑“鲜活的空气”这个概念，相比另外两个概念而言，产品选择的范围会更宽，使用的频率也会更高。

    也就是说，这个团队接受的是消费者思想的引领，但是没有让消费者做出最终决定。另外，他们还把最初的概念从“把生机带回家”改成了“呼吸新鲜空气”，因为消费者经常使用的是这个词。

    2004年，“纺必适”开始向空气护理市场扩张。从这时开始，“纺必适”就成了空气清新喷雾剂、熏香以及电加热清新剂的替代品。此外，“纺必适”还被使用到汰渍和Bounce等品牌当中。就这样，通过聆听老板的心声，“纺必适”成了一个大品牌，仅仅在北美市场销售额就高达7.5亿美元。该业务团队还立下宏伟目标，力争在2010年之前迈入10亿美元品牌的行列。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。