赢得老板的忠诚

    创新中最重要的因素是消费者购买产品，这样创新就形成了一个完整的过程。接下来的挑战就在于把初次购买者变为重复购买者和忠诚用户。她们会购买产品线中的多种产品，并且经常为这个品牌充当大使。这些忠诚的消费者，就是宝洁创新引擎的动力。

    我们来看毫不起眼的卫生棉条。宝洁在女性护理这个品类是经历过波折的。1980年，宝洁的Rely超强吸收型卫生棉条被怀疑会引起中毒性休克而撤市，后来被证明这种怀疑是子虚乌有的。3年以后，宝洁又推出了“好自在”和“护舒宝”卫生巾，很快就成了领先品牌，主要是因为它们的创新性。这两种卫生巾都带有受专利保护的网面，能让人觉得更加清洁、更加干爽。宝洁乘胜追击，又推出了Wings卫生巾，这种产品带有受专利保护的侧翼，提高了覆盖面积，减少了侧漏。1990年，宝洁又推出了一种创新的超薄型卫生巾。宝洁推出的每一种产品，都证明自己抓住了女性对卫生巾的需

    要—保护、舒适、清洁干爽的感觉。“好自在”和“护舒宝”都是一炮打响，而且一直保持着丰厚的利润。它们的成功为宝洁后来通过收购“丹碧丝”棉条的制造商Tambrands重回卫生棉条市场打下了坚实的基础。

    如果市场上出现过颠覆型创新的话，那么“丹碧丝”卫生棉条就算得上这样一个创新。它诞生于1936年，是市场上第一款带有导管的卫生棉条。可是，直到宝洁在1997年收购这个品牌，除了包装上有几处小的改动之外，它在60余年的时间里没有多少改变。可以说，你1997年在市场上买到的“丹碧丝”与你祖母所买的“丹碧丝”基本没有区别。竞争对手可没有这么缩手缩脚，例如Playtex就推出了塑料制的导管。“丹碧丝”几乎只提供纸质的导管，市场份额则在不断流失—从收购到2001年损失超过8%。获胜的药方显而易见：创新。

    从2000年开始，宝洁开始退而思变，重新了解市场。我们问老板们（也就是处于经期中的女性）：“你们想要的是什么？我们怎样才能美化你们的生活？”她们的答复是—舒适、保护和女性化。这一行动的结果就是2002年投放市场的“丹碧丝珍珠”。这个团队在设计产品时，没有局限于它的功能性，而是带着更加宽广的视野，努力让经期以及在此期间卫生棉条的体验变得更加愉快一些。全球女性护理事业部（从此把卫生护理纳入业务范围）当时的总裁梅勒妮·希勒说：“这个产品不是要提供更好的保护功能，因为那是理所当然的事情，而是要从每一个方面让她们感到愉悦。”

    “愉悦”和“卫生棉条”这两个词通常是不会出现在同一个句子中的，但尽管如此，这个团队还是以“愉悦”为目标，开始重新想象卫生棉条的方方面面。例如，旧版的“丹碧丝”从哪一端撕开的标志不太明显；在打开的时候，包装会发出很大的声音—有些人，特别是那些十几岁的少女，觉得这很尴尬。我们知道，女性对卫生棉条的选择经常是很早就确定了的；约2/3的女性在选定某一种款式之后，就一辈子不会改变。所以，如果我们的包装在打开时不发出声音，那么就有助于吸引年轻的女性，这有可能让我们获得一个终生不变的顾客。希勒强调说：“十几岁的少女就是这个品类的生命之源。”

    问题在于，这些花季少女不太可能坐在一个会议室里，对着一群穿着正装的人谈论自己的经期。“天哪，那太让人难为情了!”她们会说。所以，宝洁把这个项目放到了“家庭实验室”，那是一系列的房间，设计得就像一个美国中产阶级的家庭，其中有一间房装饰得就像少女的卧室——女性风格的被褥（当然，摆放得很凌乱，那样看起来才真实），很多马匹的图片。然后，宝洁的团队就把一群女孩儿带进这个房间里，请她们吃比萨饼，并且安排一个年轻的女性主持人，其他人则在旁边听着。

    这个团队还主办了一次赛诗会，请来一群刚刚开始或者即将开始使用卫生棉条的少女，让她们就经期和女性卫生写下一首诗或者一篇短文，然后给大家朗读。这个活动是在一个装修得像夜总会一样的地方举行的，谁也不会去影响她们选择说什么，也不会有人让她们为自己所说的东西感到紧张，因为她们在参加活动之前有充足的时间仔细思考这个问题。虽然她们说的东西大部分我们都似曾相识，但是从她们嘴里说出来就变得更加真实了。“真正需要时，棉条就是一个知己。”一个15岁的女孩这样写道。另外一个女孩则说：“如果没有棉条/我的生活将会不同/一个星期我都会残废/让厚重的护垫把我逼疯。”这些“诗文”可能并不那么优美，但是它们确实对我们了解老板有不小的帮助。

    这种想法也贯穿在“丹碧丝珍珠”导管的设计当中；它呈圆形，有一个便于握持的把手。事实上，不会有人长时间盯着卫生棉条的导管，但是由于创新团队希望它有一个精致的外观，因为如果它看起来很舒适，它就会让女性觉得更加有信心，因此它就会真正变得更加舒适。它的吸水材料也经过了重新设计，不再是以前的圆管形状，一旦进入体内，就会膨胀成蝴蝶一样的形状，从而更好地贴合身体。绳子则是编织绳，能够吸收一部分漏液。这两个特性都有助于减少渗漏。改进后的包装带有一个透视窗口，这样消费者就能直接看到棉条；另外一些特征也让整个包装看起来很有品质。

    “丹碧丝珍珠”在2002年投放市场，用业绩证明了目标消费者明确的创新是多么的有效。如今“丹碧丝珍珠”已经成为市场领先品牌，年销售额超过2亿美元，超越了开创塑料导管卫生棉条这个品类的Playtex，成为这个品类的老大。它的定价比Playtex的类似产品要高，比各零售店的自有品牌则高出一倍，但是消费者还是愿意支付这个溢价，因为她们得到了出色的产品和出色的体验—对女性的需要体贴入微。“丹碧丝珍珠”提供了更好的价值，因此消费者都愿意为它掏腰包—月复一月。更加让人印象深刻的是，女性消费者一旦购买了这个品牌，很多就会成为它的忠诚用户—购买过这个品牌的人，有超过一半的人会再次购买。

    除非你清楚你的目标消费者是谁以及她们要的是什么，否则创新就不可能取得成功。弄清她是谁，她想要的是什么，然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单，并没有什么深藏的秘密。

    当然，最困难的是准确地找到这个谁。比方说，消费品行业已经很少有大规模的市场没有得到开发。大部分消费品都已经开始细分，有一些还细分成了非常复杂的缝隙市场。面对这样的情况，你要进行创新，包括新品牌、新产品或新服务，关键是要弄清谁才是你的主要潜在顾客。至关重要的是：你必须尽可能多地了解她们；必须弄清如何同她们建立关系、沟通和接触；必须吸引到足够多的人，保证业务持续不断。

    对于那些失败的创新行动，宝洁会做事后分析。创新之所以失败，最主要的原因是没有瞄准或者细分出正确的目标消费者，或者目标消费者的数量太少，不足以创建一项能够持续的业务。有时，宝洁找对了消费者，但是没有弄清她们的真实需要。有时，只要持之以恒，再试一次，或者再试两次，就能对路。但是，这样做的代价总是更加高昂。

    汰渍洗衣粉的用户不同于其他所有洗衣粉品牌的用户；Dawn洗碗液的用户不同于其他所有洗碗液品牌的用户；Bounty纸巾的用户不同于其他所有纸巾品牌的用户；“潘婷”和“玉兰油”的用户不同于其他所有洗发水和护肤品品牌的用户；Hugo Boss和Lacoste香水的用户不同于其他香水品牌的用户。弄清她们之间有何差别，了解这些不同的目标消费者，是通过创新改变游戏的关键所在。

本文摘自《宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》

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　　 拥有23个10亿美元级品牌，宝洁怎样抓住全世界消费者的心？日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。