第1章　大思维和木马（2）

    表1-1大思维与小思维的差别

    小思维    大思维

    固守传统、反对变革    创新进取、积极变革

    思维狭隘    远见卓识的领导能力

    规避风险    大胆创意、果断行动

    本位主义    根据核心创意构建组织

    关注短期目标    关注影响长远的目标

    小思维关注的是那些已知的、可以预验和预测的目标，而大思维则是用创新的方式迎接挑战，从崭新的角度重新进行思考，从而构建焕然一新的创意并采取切实可行的措施来解决问题。大思维不仅仅是在头脑中想想而已，还包括具体的行动措施：卓有成效地管理员工和团队、积极推动组织变革。请注意，大思维不单单指创新，还包括采取截然不同的行动措施。

    大思维是一种思维和领导风格。不仅要搜集大量的常规业务信息、例行常规的管理职责、遵循常规的决策程序，大思维的内容非常丰富，在创意构建和评估、战略制定和执行方面有其独特的创新方法和工具。大思维把创新程序引入战略计划过程中。大思维不仅仅是指“头脑风暴”而已。我们运用大思维并不是要去产生天花乱坠、不切实际的创意，而是要根据实际存在的机会来制定详尽的战略计划。

    小思维把组织分解成条块分割、利益对立的职能部门，而大思维则根据几个核心观念把整个组织有机地整合起来。大思维关注的是那些有深远影响的方面，如创建新的商业模式、研究突破性的技术和开发能改变消费行为或适应日新月异的消费行为的产品与服务等。大思维能够改变竞争的方式，一旦付诸实施，某一行业就会发生深刻而长远的变革，并且没有退路，只能一往直前。

    大思维和企业的成功

    采用大思维的企业案例比比皆是。最近，几乎每个明星企业的成功都可以归因于远见卓识的领导者采用大思维来改变其企业和所在的市场。我可以想象，你对这些企业的成功故事一定是耳熟能详的。

    iPod数字音乐播放器传奇般的成功，不仅是产品本身的成功而已，还一举颠覆了整个音乐行业，使其母公司—苹果公司得到了复兴，另外还彻底改变了消费者组织、欣赏和管理音乐的体验。在2001年，整个音乐行业陷入固守传统、思维狭隘和回避风险的泥沼之中：整个行业同数字音乐展开自我毁灭式的竞争，并且还在喋喋不休地谈论什么音乐形式；然而，行业未来的主要收入来源—带着Napster随身听的年轻一代则已渐渐地喜欢上了数字音乐。作为音乐行业的门外汉，史蒂夫·乔布斯预见到了市场需要这样一种产品—一种把MP3播放器的便携性、喜欢数字音乐的年轻一代的群体组织和服务方法以及苹果电脑的存储、编程功能和用户友好的特性融为一体的产品。由于设计完善，使用简便，作为MP3播放器的新一代产品，iPod开拓了一个大众市场。由于苹果公司已经开设了网上音乐商店iTunes，乔布斯解决了数字音乐分销的难题，并成功地说服了主要的音乐录制商在网上销售音乐制品。到2006年，苹果公司占据了美国数字音乐播放器74%的市场份额，每分钟销售100只iPod播放器，其中多数是在苹果公司新开设的专卖店销售的。iTunes网上销售商店则控制了音乐下载市场，在开设之后的头3年，就在网上销售了10亿首歌曲。随着iPhone手机推向市场，苹果公司采用大思维，在移动电子产品市场继续独领风骚。

    全食超市（WholeFoodsMarket）成功地改变了美国超市行业。几十年来，超市的竞争方式一直都是以最低的价格销售普通食品，行业利润日益稀薄，劳工纠纷频繁。而“买一送一”一直就是行业促销创新的顶峰之作，扫描技术可能改进了存货和供应链管理，会员卡也许提高了消费者在某些食品方面的忠诚度，但从来都没有能够因此获得持久的竞争优势。由于认识到客户购买天然有机食品的新趋势，全食超市公司的总裁约翰·麦基（JohnMackey）展现了创造性和极具远见卓识的领导能力：满足了客户对美味佳肴和家庭烹饪的强烈需求，并成功地把食品和健康联系起来。从2002～2006年，全食超市公司接连开张了51家新店，把销售额从起先的大约27亿美元提高到56亿美元。现在，即使是零售业老大沃尔玛，也开始销售天然有机食品了。

    正如其名称的后两个字母所表示的那样，IBM公司素以制造“商用机器”（BusinessMachine）著名。因此，在20世纪90年代，郭士纳把公司的主导业务从计算机转移到全球商务服务之举，可谓极富胆识。这一背离IBM传统观念的长期战略，已经成功地把公司与诸如戴尔这样的低成本技术供应商以及像惠普那样的传统计算机咨询公司区别开来。在郭士纳继任者彭明盛的领导下，IBM公司继续积极推进首席执行官和首席营销官所认准的高端商务咨询服务和外包业务。到2004年底，这一系列大胆的创意和行动所带来的深远影响已经显露出来：IBM的全球?务业务部的收入占公司全部收入的48%，与此相对的是，硬件销售占32%，而软件则只占16%。

    大思维需要远见卓识和领导能力，也需要挑战根深蒂固的企业或行业的传统观念，还需要从全新的角度重新考虑企业或行业的业务活动，从中获取新思维，然后付诸实际行动。现在我们来思考一下全球美容、戏剧和网络行业的组织所面临的挑战，以及具有大思维的领导者是如何应对这些挑战的。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。