第1章　大思维和木马（4）

    第二人生的凡身

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    虽然“第二人生”网站的前景还不十分明朗，但创建虚拟世界的大思维则将永远流传下去。在虚拟世界之外，我在硅谷创业者的视频网站—纽约视频2.0群体（NewYorkVideo2.0Group）网站担任节目主持人，正在密切关注着下一个在线大思维。

    如何制定大思维战略

    传统上，我们把战略制定看做是一个分析过程，主要是对一系列数据进行分析，然后运用理性的决策方法对战略方案进行取舍。有关战略计划的书籍和其他文献提出了我们现在已经相当熟悉的一系列分析因素。1例如，在制定企业战略时，我们需要分析如下因素：

    ?商业环境（政治、经济和社会文化等）

    ?在竞争环境中影响战略的五力：客户和供应商议价能力、替代产品或服务的竞争力、新进入者的威胁力、竞争对手的竞争力（参见迈克尔·波特关于战略的经典五力

    模型）

    ?技术因素

    ?企业的资源和能力

    ?供应商、客户、合作伙伴、战略联盟、外包商和企业能够利用的其他团体的资源和能力

    在制定战略的过程中，这些方面当然是需要加以考虑的，但如果仅仅运用这一类的分析方法，我们还是制定不出类似IBM、多芬或纽约大都会歌剧院的创新战略的。比如，我们用这种方法来分析IBM在20世纪80年代所面临的形势，就会发现竞争异常剧烈，如果仅仅靠电脑产品，IBM将不会有什么发展，甚至还可能无法生存下去。但该怎么办呢？IBM下一步应该采取什么措施？类似地，我们如果用这种方法搜集多芬在2000年前后的相关数据进行分析，也会发现多芬虽然拥有良好的品牌形象，但发展前景并不乐观。然后该怎么办？是否需要推出另一清洁剂或洗发水之类的产品系列？如果要来分析纽约大都会歌剧院的情况，在21世纪初所面临的形势和其他传统的音乐组织并没有什么两样，客户人数都在下滑，特别是不能吸引年轻的听众。知道了这种情况之后，又该怎么办？降价吸引年轻听众吗？如何应对这种挑战？针对这个问题，我和技术公司、美容化妆品公司、古典音乐组织等诸如此类的企业进行过无数次的分析讨论。运用传统的市场研究和战略分析方法确定企业的环境形势，设法使其不至于落伍淘汰，只能解决部分问题。的确，研究和分析或许可以有效地了解所面临的形势，但真正的战略问题是—如何获取极富胆识的创意来应对各种挑战，然后是如何贯彻落实这些大胆的创意。

    我们来回顾一下特洛伊战争和奥德修斯的伟大创意。小思维使战争陷入长达10年的僵局，而木马则是一个令人叹服的精妙战略。

    木马在一夜之间就使希腊取得了战争的胜利。这就是大思维：希腊人知道特洛伊人喜欢骏马，那么，为什么不可以用骏马作为礼物赠送给他们呢？为什么不制作这样一匹巨大的木制骏马—让几个士兵藏在里面，一旦进入城内，就可以设法打开城门？传统的军事分析方法能够使交战双方构建出如此精妙绝伦而又不同凡响的有效战略吗？恐怕不能。毫无疑问，希腊将领阿伽门农（就像那些训练有素的管理人员一样）一定曾在很多夜晚挑灯搜集整理各种数据，并进行仔细严密的推理分析：军队士兵的数量和素质、队形阵列、粮草补给线、特洛伊城墙的高度、水文气候和地貌状况等。但阿伽门农的战场态势分析只能在标准的围攻战术里面兜圈子。希腊军队运用这种战术围攻了10年还是一无所获。在这史诗般的战役中，雄才大略的奥德修斯运用大思维在一夜之间就扭转了战局，赢得了最终的

    胜利。

    我需要再次澄清一下：在战略制定过程中，提出问题并收集有关市场、竞争、客户和技术等信息是必要的。但在大多数情况下，数据、电子表格和分析工具只是对过去情况的被动反应，据此往往不能制定出应对未来的正确战略；据此能够很好地确定问题之所在，但不能形成伟大的创意和强有力的解决方案。

    各级管理人员似乎都信奉这一教条：只要能够做好分析，只要能够花几个月的时间进行SWOT分析，处理各类数据和制作战略集团图，只要请很多咨询专家来研究解决组织的各种问题……只要我们这样去做了，伟大的创意和行之有效的长期战略自然就会在隧道的那一头出现了。

    在大多数时候，这只是一相情愿罢了，因为战略不仅仅是分析，其内涵要广泛复杂得多。战略真正需要的是大胆的创意。如果我们只是像机器人那样进行机械呆板的分析，就不会产生改变市场的伟大创意。在这方面，任何竞争对手都同样可以做得到。

    事实上，在组织各级开展的标准战略计划过程遵循一套既定的程序，而恰恰是这套程序使我们无法进行大思维?标准的战略计划，连同其所遵循的流程、采用的计划表格和分析决策工具，连同没完没了的会议、教条僵化的条规和政策，即使允许其偶尔闪现一下，最终还是会把任何激动人心的创意淹没得无影无踪。任何离经叛道的东西都不会被循规蹈矩者所认可赞同的。在这种情况下，大多数管理人员都不必有自己独立的思想观念，即使偶尔闪现大胆的创意，也不敢把它纳入战略计

    划之中。毕竟，在大多数战略计划中，采用的都是些平庸之见，因为这些平庸之见比较稳妥，比较符合现状，并且只需要一

    点点想象力就可以了。在这种情况下，往往是小思维大行

    其道。

    我们又一次需要说明的是，这并不说明传统的战略计划方法毫无用处。有时候，详细的分析性思维是重要的，也是必要的。在寻找和实现明确目标的时候，它是有用的；另外，对于执行很明确的工作任务也是有用的。然而，如果没有大思维，战略计划的作用是十分有限的，不具备广泛的意义。更糟的是，它还可能会成为远见卓识的绊脚石，因为它维护的是现状。

    制定和执行大思维战略

    要产生大胆和突破性的战略，我们需要运用不同的战略计划制定方法。我们需要一种能够挑战传统观念的创新方式，这就必须改变决策者固有的思维模式。

    这种方法从构建创意着手。我们不能把目光局限于行业之内，在行业内寻找学习的榜样，比如模仿最强大的竞争对手，我们必须超越主流，在行业外面寻求创意。我们必须大胆质疑一些根深蒂固但已不合时宜的观念，而这些观念一直被企业奉若神明，视为不可逾越的圭臬。在构建创意的时候，不能目光短浅，而必须以最本质的方式联系客户，请他们为企业提供深刻的见解。

    然后，我们必须评估所收集的各种新创意并把它们转化成具体的战略。在这一过程中，我们必须大浪淘沙，确定真正有价值的大胆创意。运行因素及方法的可行性当然是需要考虑的关键点，但我们必须始终关注宏图远景。我们最终的目标必须是能够创造客户新价值的简洁而有力的创意。例如，iPhone手机是“用户友好和很酷的便携式娱乐产品”；全食公司提供的是“充满人道关怀的天然食品”；MySpace网站则是在“构建强有力的社区”。而且，创意必须能够充分利用组织的资源和能力优势，能够和其他业务共享资源和能力，能够和整个市场的生态环境连成一体。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。