第1章　大思维和木马（5）

    然而，大思维战略不仅仅是战略的制定，也包括战略的执行。大思维的创意必须明确无误地传达给员工，使之成为他们的共同梦想，从而能够有效地贯彻落实下去。整个组织必须把资源和能力集中在大思维上，这就需要强有力的领导能力和行之有效的系统程序，来使大思维能够在组织运行过程中长期维持下去，而不是昙花一现。因此，这才是最艰巨的任务：无论是在公司层面，还是在职能或作业层面，我们都必须把整个组织构建于核心创意的基础之上。

    通用电气和三星集团的大思维

    2001年9月，伊梅尔特（JeffreyImmelt）接替杰克·韦尔奇，出任通用电气公司的董事会主席兼首席执行官。他接手的通用电气公司，既有辉煌的历史，也面临严峻的挑战。在韦尔奇领导下，通用电气以关注财务底线著称，任何无法实现财务目标的管理人员都得走人。伊梅尔特接手的是一家世界上最成功的企业之一，但也是一家在统计质量管理，即六西格玛方面走得太远的企业，在管理方面不大鼓励承担风险、采用大思维进行大胆创新。

    伊梅尔特认为，如果通用电气还要继续发展，就必须开发新产品和勇于创新，仅仅靠削减成本和提高经营效率，长远发展的后劲必然是不足的。在他所采取的新举措中，包括敢于承担彻底改造企业的重大风险。要做到这一点，他就得面对通用电气所特有的企业文化。那么，为了把以生产和考核为导向的企业转变为以创新为导向的企业，伊梅尔特究竟采取了些什么措施呢？

    他从调整管理人员和员工的基本构成着手。通用电气有一个历史传统，人员晋升都是从内部提拔的。伊梅尔特则引入有不同观念和背景经历的外部人员，不仅引入其他行业的外部人员，还引入不同种族和文化背景的外部人员，以适应国际化经营的需要。

    对于现有员工，伊梅尔特鼓励管理人员成为所在行业的专家，而不是成为经常在不同业务部门之间来回轮岗的职业管理人员。他还大力培养以客户为导向的企业文化。伊梅尔特认为，杰出的管理者不仅是杰出的运营者，还必须是以客户为导向的营销专家。对管理人员的期望也进行了调整。在伊梅尔特手下的每位领导者每年必须至少提出3个“充满想象力并有突破性的创意”，而且还要通过一个由高级营销管理人员所组成的委员会的鉴定。这可不是什么小思维所能应付得了的—因为要求每个突破性的创意能使通用电气公司进入一个新的业务领域、地区或客户细分市场，必须至少有1亿美元的增长潜力，并在未来能够给公司带来几十亿美元的收益。

    许多管理人员对此持怀疑态度，但这些根本性的大变革正在向前推进。业务部门的领导者已经开始各显神通，采取各种方式向所属的各个业务团队收集形形色色的创意。通用电气公司还设立了“虚拟创意信箱”，各个层级的员工都可以通过公司的内部网站提供各种创意。

    韩国三星集团公司也在推进类似的组织变革。还在不久之前，三星是以生产存储芯片、廉价家用电器和低端消费性电子产品而闻名世界。在20世纪90年代中期，三星集团公司的董事会主席李健熙对公司进行了重新定位，要使三星成为优质产品，特别是电子产品的卓越研制者。为了展示这一决心—三星不再生产低端产品，在2000年，李健熙在位于韩国中部龟尾镇的工厂内公开焚烧了价值5000万美元的劣质手机。

    在短短的10年之内，在消费性电子产品行业，在许多客户心目中，三星的企业形象已经超越了其竞争对手，成为该领域的全球主导者。三星内部员工的交流互动也已今非昔比了。原先的组织结构是部门之间泾渭分明、上下之间等级森严，而现在的业务流程则已经焕然一新，工作主要由跨部门的团队完成，员工获得了充分的授权，这使他们能够将新产品更快地推向市场。

    “在三星集团，我们承诺对整个行业进行大格局的创新思维，从而使我们能够成为行业的领导者。”三星电子北美分公司的总裁欧（D.J.Oh）这样跟我说，“在过去的10年间，我们已经取得了令人惊讶的长足发展，尤其是在美国市场；但我们还有很长的路要走。我们新的工作重点不再仅仅是用先进的工艺技术研制新产品，还要通过创新在客户心目中建立起卓越的品牌形象，这就是我们所讲的“创新管理”；这也是我们在下一个10年要进行的大思维。”

    大思维的6项战略任务

    概而言之，大思维战略需要运用大胆的创意，而把小思维搁置一边。而且，我们还必须创建适当的组织结构和程序来支持各项工作活动，使组织始终关注大思维。

    大思维战略过程由6项互相关联的任务所组成。其中，前3项任务构成战略的制定：

    ?构建创意

    ?评估创意

    ?把创意转化成大思维战略

    而后3项任务则构成战略的执行：

    ?执行大思维

    ?领导大思维

    ?维护大思维

    虽然这6项战略制定和执行的任务可能看起来相当熟悉，但大思维从一个独特的角度为每一项任务提出一系列新的方法和工具。为了始终把注意力集中在大思维上，我们必须牢牢把握这一独特的视角方法，以免重新落入小思维的泥淖

    之中。

    构建创意

    小思维战略计划试图通过孤立地分析一系列市场和竞争因素来构建创意，而大思维战略计划则需要构建真正的创意，这就需要我们大胆地突破单纯的传统分析框架的束缚。构建大思维战略的创意需要运用创新方法，而创新则需要寻求新的关联方式。我们必须在看似没有关联的概念之间找到新的关系。我们必须在行业之外（而非仅仅局限在行业内部）寻找标杆（学习榜样），要敢于挑战企业长期持有的观念（圣牛），突破当前的时间局限。我们必须去芜存精，深入分析企业战略，直透本质，获取最核心的创意。最重要的是，我们不能仅仅在组织内部构建创意，在构建创意时，我们还需要征求客户的意见。

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。