第1章　大思维和木马（6）

    评估创意

    要有效地构建创意，就需要通过各种途径产生各种创意。而在选取某一创意之前，我们必须对形形色色的创意进行评估。小思维战略制定只请组织内部的少数决策者来评估创意，而他们往往是根据以往的观念和经验来加以评估的，看看是否符合他们熟悉的观念，是否与过去的行动一致，但从不考虑这一创意是否会深远地影响整个企业甚至整个行业。为了始终不偏离大思维的轨道，我们应该先对创意进行分类，然后再根据是否具有深远影响的潜力和是否会改变市场来加以评估。只有到了这个时候，我们才可以考虑创意是否可行。从理论上讲，在评估过程中，参加评估的人员应尽可能多些，而不应仅仅局限在少数几个决策者的圈子之内。

    把创意转化成大思维战略

    我们经常会看到一份战略计划充斥空洞的企业使命陈述、各种无关的数据和直线式的战略态势图，而真正核心的创意却被淹没了，或被肢解成小思维了。大思维战略需要我们用简洁清晰的方式牢牢把握住大胆的创意，这种方式可用大思维战略的4个象限来表示：所需要的组织能力、在企业环境（业务网络）中所面临的机遇和挑战、战略所创造的客户价值和有效执行战略过程中市场生态系统的作用。大思维战略的制定过程就像马勒谱写交响曲的乐章：把大胆的创意纳入动态发展的整体计划之中，再用简洁清晰的计划来实现组织的目标。

    执行大思维

    如果采用小思维的方式，即使是最好的创新战略在执行过程中也会变得面目全非：保守传统的惰性会延误战略的执行、战略会被条块分割的职能部门（生产制造、市场营销和服务等）肢解得四分五裂，不知到哪里去寻找客户。执行大思维战略需要我们做出艰苦卓绝的努力，就像你要把一艘轮船拉过一座大山那样困难重重。我们不是要获取员工的认同，而必须使大思维战略成为他们的梦想；不是浪费时间去围绕战略重新构建整个组织，而是必须灵活地构建组织结构。最后需要注意的是，必须通过大胆而独特的交流沟通方式吸引客户的注意力。

    领导大思维

    大思维需要领导能力。用回避风险和关注短期成果的小思维方式是不能取得大思维战略的成功的。在组织各层级的领导者必须具有承担大思维战略的胆识和魄力、支持大思维战略的激情和贯彻始终的毅力。不然，你所做的工作就不会比刻板的机器人好到哪里去。大思维要有广阔的视野，知道如何推进重大变革。我们不仅需要一个全面的计划，还需要有一个付诸实践的详尽进度表。为了有效地获取大思维所需的各种信息和建议，我们需要向各类专家虚心请教，在我们的工作和生活中需要建立各种不同的社交圈子。

    维护大思维

    大思维战略的最终挑战是，不仅要制定一项成功的大思维战略计划，还要把大思维根植于组织机体中。要做到这一点，我们必须打破小思维式的相互分割的组织条块，建立起跨部门合作的思想观念；而且，员工必须把工作看做是一种娱乐，在娱乐中有效地工作；并且还要有企业家精神。我们需要具有我所讲的“大思维头脑”的员工，对创意会像小孩那样激动不已。要使员工保持激动状态，我们就需要不断地向他们传播与工作相关的各种新的信息，激励他们去积极思考。

    制造木马！

    瑞士168航班飞临乌兹别克斯坦上空

    我的脑海中一直回响着两位咨询师的声音。在飞机上，我想放松一下，小睡片刻，但他们的话语却在脑海中一直挥之不去：“难道你没有什么方法和工具吗？”“在进行大思维时我们确实有些为难。”“给我们一些有用的工具。”在朦胧之中，我眼前浮现了一种场景—一种希腊士兵行军的场景—希腊士兵把一艘巨轮拉过了一座大山；我仿佛听到了雄壮的进行曲，再是舒缓的兰德勒舞曲，然后是轻快的华尔兹圆舞曲，渐渐地，这些乐曲都扭曲变调了，变成了充满忧伤的曲调。突然，眼前浮现出巨大的木马，在木马的腹腔中潜伏着希腊士兵。仿佛又从远方传来了依稀可辨的声音，然后渐渐嘹亮起来，然后变得惊天动地，我听到了振聋发聩的呐喊声：“制造木马！制造木马！”

    我醒了过来，浑身是汗，仿佛感觉这呐喊是从我的骨子里迸发出来的：“制造木马！制造木马！制造木马！”

    本书就是对这一呐喊的回答，也请你和我一起来回答！

本文摘自《成功的企业如何实践突破性思考》

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　　 我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。