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2014-05-17 10:16:45
促使你严格按照优先顺序处理事情
在一帆风顺的时候，公司会大量地实施好点子，此时缺乏的是一种优先级感。其实，把精力集中在20%的活动上，可能会带来80%的结果。在艰难时期，经常需要管理团队在好点子中做出选择，要选出那些对公司的战略成功最重要的点子。例如：当斯科特·埃德蒙兹在2003年从总裁提升为Chico誷的首席执行官时，公司正在努力重振其最新品牌—PAZO，它是一年前被创始人马文投放市场的。尽管公司的核心品牌—Chico誷运行良好，但是管理层知道，公司需要扩展产品来不断刺激公司快速发展。可是，埃德蒙兹并不认为PAZO比他看好的另一品牌White House / Black Market更有优势。因此，埃德蒙兹决定中止PAZO品牌，把用于PAZO的资源转移到将White House / Black Market融入Chico誷大家庭的工作中来。这样做的结果是：尽管Chico誷在PAZO上损失了钱，但收购的新品牌在2006年给公司带来了超过3.5亿美元的销售额和丰厚的利润，并且成为公司全面发展的巨大推动力4。
提醒你：可以依靠他人
在艰难时期最容易了解一个人的真实品格。艰难时期通常会让员工队伍考虑“留下奋斗还是转头逃跑”，一些人钻到了桌子下面或者夺路而逃，另一些人则挺起肩膀想要帮忙，后者正是建设突破性公司的铁骨脊梁。例如：当霍尔·温德尔从德事隆手中买断北极星公司时，他就知道自己可能不得不重建员工队伍，特别是因为他拒绝承认工会并且要求每个人减薪30%。但是，他也有一个计划来留住那些愿意为公司的未来成功而奋斗的人。汤姆·蒂勒告诉我们：“他必须精简机构才能生存。所以，他告诉每一个愿意留下来的人—作为回报，他们将分享利润。这些留下来的都是勤劳的中西部人，他们信任他。”这些员工的选择是正确的—刚到第二年，他们就收到了一张金额不大的利润分成支票。今天，这些支票的金额已经增长为当初的25倍，一般的小时工也能得到大约4 000美元5。
毕业于“艰难时期大学”的要点笔记
仅仅面对艰难时期并不一定意味着公司和员工会从中学到什么，学习要取决于管理团队的反应。仅仅出现在“艰难时期大学”的课堂里并不能保证你能毕业。从与罗伯特·范克这样的突破性公司领导人的谈话中，我们认识到：艰难时期是把企业在好光景时的所有功课用于实践的机会。如果你的企业正在面对一个巨大的挑战，你应当仔细阅读下面的内容。
使用你的“脚手架”
当我们进入危机模式时，我们经常不再全方位地看待一个问题的能力和客观性。艰难时期通常是企业领导人向企业之外寻求帮助的最好机会。当罗杰·史托巴向他的YPO论坛寻求帮助来解决其债务问题时；当斯科特·库克向其贝恩公司的同事弗雷德·赖克赫尔德寻求帮助来推动客户对TurboTax部门的关注时。尽管一家公司的“脚手架”通常是使公司更上一层楼的一种工具，但在艰难时期，它也是非常有价值的。
例如在我被任命为Collectech的首席执行官2天以后，最大客户的崩溃和与商业软件联盟的纠纷接踵而至，我很清楚：唯一能使公司生存的方法就是对公司进行重大改组。我没有自己来做这一切，而是雇佣了史蒂夫·豪克（Steve Hauck）—一位使企业扭转乾坤的专家，他曾成功地使20多家苦苦挣扎的企业取得了财务的稳定和健康。我和史蒂夫密切合作了8个星期，他帮助我客观地评估了各种产品线，帮助我与气急败坏的银行和投资者谈判；可能最重要的是全公司仍然有度过这个挑战时刻的决心。最终，我们成功了，这多亏了史蒂夫的经验和智慧。
找出最根本的原因
正如在艰难时刻会失去客观的思考能力一样，我们往往会被最熟悉的东西所吸引，寻找问题的单一原因。实际上，答案通常更复杂，问题经常是多种因素共同作用的结果。我的朋友、IBAHN的首席执行官戴维·加里森，用1999年美国航空公司的飞机在阿肯色州小石城坠毁的例子说明了这一点。根据戴维的讲述（他碰巧也是飞行员），只有10种不同的事情同时出错，这架麦道80飞机才会在着陆时冲出跑道。只要10个中有一个不出错，这架飞机都会安全抵达。同样，当企业寻找造成其困境的罪魁祸首时，它们经常将情况过分简单化，因此不能找到真正的根本原因。这就使“谏言者”变得非常重要。
再回顾一下北极星公司是怎样从季节性的雪地摩托制造商转变为全季节的沙滩车制造商的。德事隆从雪地摩托上脱身在一定程度上是因为史无前例的一连串创最低纪录的年降雪量。在北极星公司不只一位高管把公司的困境归咎为缺少降雪，然而，事实上，公司还有很多问题，尤其是缺少一款能够全年销售的产品。如果北极星公司的总工程师查克·巴克斯特不坚持推动沙滩车的开发，那么情形又会怎样呢？公司应该不会扩展这个全新的市场吧？毕竟当时的流行观?是这个羽翼尚未丰满的公司需要全力减少支出。巴克斯特开阔了公司的眼界，使其认识到了这样一个现实—威胁公司的不仅是缺少降雪。
交流，交流，再交流
在困难时期，很多领导人往往缩了起来，切断了与公司其他人的交流。他们通常还振振有词—如果在交流的过程中透露出一点点坏消息，员工队伍就会受到惊吓。具有讽刺意味的是，由于显著地减少了交流的信息量，每个人都会开始担惊受怕，谣言会在饮水机旁和咖啡间里传播。当你在困难时期切断了信息的流动时，你等于让他们自己对公司进行负面的想象，他们通常会想到比实际情况糟得多的、世界末日一样的场景。相反，经常坦诚交流的企业领导人会把情况的严重性和公司找到解决方案的把握一道传递出去，这样做肯定会得到员工的支持，并能因此度过危机。
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