毕业于“艰难时期大学”（3）

    1989年，大约在Express刚刚建立6年之后，罗伯特·范克和比尔·斯托勒遇到了一个非常棘手的情况—他们刚刚收到为其员工承保赔偿险的保险公司寄来的500万美元账单，可是，他们却没有钱支付。范克告诉我们：“造成这种情况的原因，是我们有大约6个特许经营人向轻工业企业（如炼油厂）安置人员，而这些地方会有很多事故。由于我们采用的是自保，并且由所有特许经营人均摊保险费，致使申请索赔的数目比保险数目超出了500万美元，保险公司希望我们在6月份前付清余款。可是，我们在银行里只有40万美元，于是陷入了困境。”6

    大多数企业，尤其是特许经营企业，都会对这样的消息三缄其口。但是，范克和其管理团队的做法却正好相反：他们与几个特许经营人召开了紧急会议，包括那几个索赔最严重的违规者。会议的成果是这些特许经营人同意实施一种自我评估制度—每90天一次，根据每个分支机构的员工赔偿险索赔数量，将费用摊到各个分支机构身上。这个新制度开始实行后，索赔的数量显著减少，有一个分支机构甚至将与工业客户的现有业务砍掉了90%。到了6月1日，Express已经收到了足够多的额外保险费，使它可以支付保险公司的账单。范克告诉我们：“我们要求特许经营人来帮助我们，他们做到了。”7

    艰难时期要求采取行动

    大多数公司不但低估了所面对困难的严重程度，而且经常成为惰性的受害者。如果季度数据显示出利润在下降，企业通常会改写未来的收入预算，使之显示出公司可以毫无问题地发展。这种方式尽管有时候会起作用，但却耽误了企业所需要的改组，耽误了企业对其业务规模的调整。如果领导人被乐观的预测蒙住了眼睛，而不对企业进行恰当的改组，不在第一次出现问题时就有效地减少隐患，那么这种情况可能进一步恶化。随着艰难时期的持续，公司可能会陷入“死亡大裁员”的困境，它将不得不进行连续几轮的裁员，而每一轮裁员都像一把刀，在幸存者的心灵上越割越深。

    在2001年和2002年，当马克·史密斯和亚川的其他人看到堆积如山的存货，而与此同时客户却在削减订单时，如果预料到电信市场会很快好转，可能亚川会很容易一如既往地继续前进。但是，史密斯明白亚川需要改组才能避免受到那些市场的波动，他希望在第一次遇到情况时就采取行动。因此，尽管他个人对裁掉15%的员工感到非常痛苦，但是，毕竟亚川从此以后可以更加精简、更加注重客户群的多样化8。

    需要一些偏执

    财捷集团的斯科特·库克在对他进行的第一次采访结束时，说了一句意味深长的话：“任何人都可以在艰难时期经营一家公司，而对领导人的最大挑战却是那些好时光。”9 像库克这样优秀的领导人明白，在企业展翅高飞的时候，公司应当就发展方向继续提出尖锐问题，并积极地挖掘转化公司潜力的方法，而不应当顺势而行、无所作为。尽管企业应当庆祝那些成功的时期，但突破性公司的领导人明白，他们也需要在这些时期注入一些偏执，使企业对其关键构想可能过时的迹象保持警惕。提前质疑这些构想比在艰难时期才去做，代价要小得多。

    当黑暗的日子降临Collectech时，我担心已经性命堪忧的公司会最终“惨死”在法庭战斗中。我在当地的一家酒店为5位高管订了房间，并聘请了一位顾问来带领我们讨论公司。在3天激烈的争吵、指责和对抗的硝烟散尽后，我同意接任首席执行官，前任首席执行官成了董事长。在下一次董事会会议上，我提出了一个“止血计划”。董事会签署了这个计划，尽管他们只给了我90天时间来扭转公司的形势。这的的确确是艰难的时刻！

    最终，我们用了两年的时间才重新实现了财务健康，这是一个真正的团队成果。由于我们再也无法回避那些在好时光中太过敏感、太过棘手的问题，因此每一个人—从中层管理人员一直到一线员工，都开始公开、积极地讨论如何使企业好转。但是，这次纠正的情感代价是很高的—我们的员工人数从390人裁到只剩下90人，我们的11位高管中有8位被替换或者转到其他岗位。我们因不慎在2月14日宣布了最大的一次裁员而陷入了巨大的混乱，幸存者们后来把它叫做“情人节大屠杀”。在形势好转后的4年时间里，Collectech的员工增加到2 000多人，并且成为向电信产业提供专业服务的行业领先者。

    回首这段经历，它既是我经商生涯的低点也是高点。说它是一个低点，是因为我和其他管理人员一样正变得自满，这个管理团队使300人失去了工作，并且要求每一个留下来的人付出巨大的努力来拯救公司。说它是一个高点，是因为我学到了领导者最重要的一课—在危急时刻，人和企业的能力远远超出我们的想象。曾经成功地度过商业危机的人都知道，如果有好的领导，人们愿意起来与困难进行斗争。尼采是正确的：没有使我们倒下的困难，实际上会使我们更强大。

         关键概念

    1. 为了取得突破性业绩，一家企业需要超越极限—企业的能力和人员都要超越极限。艰难时期是一种天然的副产品。

    2. 当一家公司在发展的道路上遭遇困难时，重要的是公司的领导人要记住—困难也能给企业带来正面的东西：

    （1）迫使企业面对事实；

    （2）鼓励对好点子分清优先级；

    （3）提醒企业把人们的潜力聚集起来共同战胜困难。

    3. 为了成功地度过艰难时期，企业的领导人需要保持头脑冷静。他们还应当：

    （1）使用“脚手架”获取外界的观念。

    （2）充分认识情况的复杂性，避免寻找单一解决方案的倾向。

    （3）与公司内的人经常公开交流，一方面要让人们确信领导层知道情况的严重性，另一方面要让人们相信公司正在采取正确的步骤。

    （4）如果需要采取痛苦的步骤，那么要正确估计所需改组的程度，同时努力“缓解痛苦”，避免进行多轮的裁员。

    4. 对领导者的真正挑战是使企业始终感到有压力，即使是在好时光。

本文摘自《六大破茧策略》

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　　 对于大象一样的公司，我们已经谈论得够多了：它们如何成功、如何创新、如何管理……那么创业公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？这些小巧玲珑、志向远大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能离了创业领导人就一切乱套；可能因为规模变大的问题，正漂向商界的百慕大三角……