毕业于“艰难时期大学”（1）

    逆境可以唤醒在顺境中沉睡的才能。

    —贺拉斯（Horace）

    我至今仍然清楚地记得，1996年2月的一天，如果没有那封信，那也许会是一个美好的南加州早晨。那时，我是洛杉矶一家科技公司—Collectech的董事长，公司的状况非常好。15年来，公司的营业收入翻了一番，这使我们两次登上《Inc.》500强排行榜，同时，公司的客户群也扩大到全美大约3 500个客户。我们的下一步也很明显：完成第一轮风险投资募集来加快上市的步伐。但是，当首席执行官把那封来自商业软件联盟（Business Software Alliance）的信递给我时，一切都变了。

    商业软件联盟是一些律师事务所的联合体，受微软、甲骨文和Symantec等软件供应商的委托，来起诉所有对Microsoft Office或者Norton Utilities等软件产品的非法复制和使用。快速地浏览着这封信，我看到了“依照联邦对犯罪行为的规定……处以最高250 000美元罚款和最高5年监禁”等字句。它们希望这个声称我们的一些员工在使用盗版软件的诉讼能以200万美元的赔偿来和解，我担心这一要求会吓退我们潜在的投资者，而且会一击致命，使我们上市的前景泡汤。

    在公司里发现有员工在非法复制软件，对我们来说是毁灭性的。可是，糟糕的事情还不止于此。尽管我们能和解这个诉讼，也能完成迫切需要的资金募集，但是，仅仅几周以后，最坏的情况却出现了。我们最大的客户—在我们的年营业收入中贡献最大的一家公司，它的财务状况开始恶化，一夜之间，它砍掉了所有花在我们公司上的支出。这就好比是有人在火上浇油，进而也提醒了银行，它们用诉诸法律来威胁我们，要求我们立即偿还200万美元贷款。同时，我们的投资者在看到他们的投资，有2/3在90天内就消失得无影无踪后，也开始讨论诉诸法律的可能性。在董事会的一次紧急会议上，我被委任为首席执行官，这一举措使我开始步入职业生涯中最困难的两年。Collectech和我一起就读了“艰难时期大学”，“学费”非常昂贵。在此后的几个月里，我认识到我的公司已经成为“短视”和“惰性”陷阱的严重受害者，而要爬出这个陷阱又是多么困难。

    任何一位推动企业取得突破性业绩的领导人都会告诉你：困难时期是不可避免的—它们伴随着“领土”的扩张而来。当你赋予人们思考和决策的力量时，错误也随之而来，一些错误甚至大到足以使企业犯错误。即便是一家系统性地下注、试图在行业里不断加码的公司，也会偶尔失手。但是，当品德高尚的公司面对困难时期时，屈服或者放弃绝无可能。相反，它们会把这些时刻作为学习与提高的机会。实际上，做了20多年企业高管的我，一生中最有教育意义的经历就是在“艰难时期大学”里“就读”的这两年。在这两年里，我们公司通过解除束缚，发挥真正潜力而得到改造。

    我还发现“艰难时期大学”在很多重要的方面重塑了每一家突破性公司。例如：当电信行业在2001年崩溃时，亚川发现其关键客户在不停地取消订单。公司的销售额下降了30%，而股价也随之大跌。同时，亚川还不得不执行在20世纪90年代后期电信行业高峰时期签订的采购合同。令人恼火的是，公司被迫采购了6个月的零件供应，但却根本无法销售它们。尽管被迫在1 500名员工中裁掉了100多人，但是通过大力依靠其设计和制造团队来降低成本，通过不断地创新和改进其核心产品，亚川挺了过来。4年以后，从行业的废墟中走出来的亚川变得更健康、更强壮，并且比以往任何时候都更加独立。正如现在变得更加精明的史密斯告诉我们的：无论行业变得如何热，无论有多少客户开始下双倍的订单，亚川也绝不会再与供应商签订一份固定合同来绑住自己。史密斯告诉我们：“我们学到了即使在光景特别好的时候，也要有非常清醒的认识，不能忘乎所以。我们很幸运，因为我们还能够向前走，能够看到变化。尽管我们忽视了环境正在发生变化的60天，但是我们在6个月之内看到了它，而很多竞争对手却没有做到。”1

    艰难时期能教给我们什么

    亚川的例子告诉我们，即使是突破性公司也会经历艰难时期。但是，不是在艰难时期得以生存就能造就突破性公司，而是在艰难时期如何适应、如何学习以及如何重新思考定义了突破性公司。对于企业来说，艰难时刻是正视短视和惰性的最佳环境。下面就是一些能使艰难时期产生正面结果的方法。

    迫使你面对事实

    一家公司在形势一片大好时，企业和企业人就好像把一切都琢磨透了，因此抗拒变化。他们说：如果某个东西没有坏，就不要去修理它。在好的形势下，即使是培养了“谏言者”的公司也往往会忽视前方道路上可能存在的困境。而当情况变得不妙时，通常会更愿意质疑企业的根本构想。

    例如：在我们冲击《Inc.》500强排行榜的过程中，Collectech上了《Inc.》?志的封面，这导致了过分的吹捧和过分的自信2。随着资金开始流失，突然之间，我们不得不开始质疑一切构想：我们走在正确的道路上吗？在仔细地审视了自己的企业之后，我们意识到，我们过快地进入了过多的市场，如果按照每个客户来计算盈利，我们在几个市场中都没有赚到足够多的钱，或者根本没有赚到钱。为了解决这个问题，我们关闭了代表大部分客户群的业务线，把整个重心转移到为一个行业服务。当时，这个举措好像违背很多人的直觉，但这却是我们能够在此后的几年中，以几何级速度使营业收入和利润同步增长的真正原因。

    当一家公司遇到困难时，企业的领导人要记住：艰难时期可能比其他情况更能促使企业学习。在马克·史密斯发誓不再与供应商签订任何长期供应合同的同时，亚川开始更积极地把自己的客户群扩展到电信领域之外。在新的领域中，它在与思科这样的公司竞争供应路由器，同时还在与其他通讯设备提供商争夺大企业客户。史密斯告诉我们：这样一来，即使这个行业再次跌入低谷，亚川也将因为多样化的客户群而能够减弱冲击3。

本文摘自《六大破茧策略》

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　　 对于大象一样的公司，我们已经谈论得够多了：它们如何成功、如何创新、如何管理……那么创业公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？这些小巧玲珑、志向远大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能离了创业领导人就一切乱套；可能因为规模变大的问题，正漂向商界的百慕大三角……